见证康明斯式成功 成功坚持励志的句子

　　在华跨国公司如何更深入地实现本地化发展？西康的磨炼让康明斯告别了短暂的烦恼期，现在开始上演全垒。关章华的上任显然有着更巧妙的含义。 　　 　　“我应该是现在惟一一个在三家康明斯合资公司有过任职经历的人了。”关章华这样开始了我们之间的谈话。
　　坐在《汽车观察》记者对面的关章华，给人的第一印象是：干练、平和。工程师出身的他似乎从骨子里就有着专注、执著和平稳的特质，谈话言语简洁，眼神透露出的却满是思考的灵光；说到动情之处，还不时的咧嘴轻笑，甚是亲切――如果单从外表来看，很难在关章华的脸上找到企业高管所常有的阅历感，但在过去四年半中，这个面色平和的西安康明斯发动机有限公司总经理赢得了合资双方的高度赞赏。
　　
　　本土化缩影
　　
　　某种意义上，关章华的个人经历就像康明斯本土化成就的一个缩影，对于这样一个历经了康明斯在中国发展各个阶段的人，怀疑关对康明斯中国战略的理解力显然是多余的。
　　2006年，曾在东风汽车和东风康明斯生产制造部门工作、积累了丰富的生产制造和管理经验。而在成功将西康国产化率提高到70%以上后，关章华再次做出了“突然的决定”――2010年9月25日正式到岗福田康明斯，任职这一家合资公司成立以来的第二任总经理。
　　某种意义上，关章华的个人经历就像康明斯本土化成就的一个缩影，对于这样一个历经了康明斯在中国发展各个阶段的人，怀疑关对康明斯中国战略的理解力显然是多余的。康明斯对关的评价是：“他与康明斯和陕汽密切合作，成功带领西安康明斯战胜过去一段困难时期的挑战，并通过有效的降成本举措，打造有竞争力的产品平台和优秀合规的生产制造能力。”――这不仅为康明斯ISM发动机在市场爆发前夕提供了充足的准备，也在东风康明斯之外，再次印证了康明斯在中国的成功战略，为其未来的发展奠下基石。关的视野、学习能力、前瞻性以及成本控制能力显然是出类拔萃的。
　　“除了东风康明斯的国企背景外，我并不认为西康和福康的企业文化有特别大的差异，因为在成立之初，二者的母公司都是通过协议，按照康明斯的基本理念来进行管理。无论是远景目标、价值观、使命、社会责任都是一致的，”关章华表示：“我在西安康明斯的时候也没有对这些进行过大的调整，现在虽然有调整，但是主要的框架还是按照当初的约定来做的。也就是说，西康和福康这两个企业的文化基本都是一致的，都是合资双方的理念融合而成的。另外相同的是，企业都是新建立的，人员都来自五湖四海，没有太多的沉淀。”
　　现在，对于关章华而言，无论将原本的客户――福田汽车转变为更严格意义上的合作伙伴，还是从熟知的重卡领域向轻卡领域的位移，抑或是企业文化差异，甚至面临的成本压力，都不是太大的问题。
　　
　　成功之道
　　
　　贡献的同时，康明斯为自己培养了新的对手。得益于康明斯与供应商和合作伙伴共同发展的理念，很多国内发动机企业迅速崛起，并逐步拉小与康明斯的差距。更深入的本土化合作以及最大可能地共享全球资源，成为康明斯保持自身优势的关键。
　　福田康明斯发动机合资项目之所以广受关注，不仅因为它是福田汽车旗下的第一个中外合资企业，同时也是康明斯在全球惟一一家美国本土之外的轻型柴油发动机生产基地。这意味着从建立之初，福田康明斯就不必面对当初东风康明斯和西安康明斯国产化的巨大压力，其生产的康明斯“从未在包括美国本土在内的任何地方投产过的真正意义上的全新产品”，可以实现设计之后直接在国内寻找供应商，而国内供应商的逐渐成熟也为福田康明斯提供了更大空间。
　　事实上，企业能否成功，与国内供应商的成熟度有着莫大关系。“在这一点上，康明斯是做出了巨大贡献的。”回顾上世纪90年代东风康明斯国产化的5年艰难历程，关章华颇为感慨。
　　贡献的同时，康明斯为自己培养了新的对手。得益于康明斯与供应商和合作伙伴共同发展的理念，很多国内发动机企业迅速崛起，并逐步拉小与康明斯的差距。更深入的本土化合作以及最大可能地共享全球资源，成为康明斯保持自身优势的关键。
　　由此，关章华并不认同康明斯的成功是完全建立在产品基础上的，他给出的答案是：这是康明斯坚持多年内培养合作伙伴的平等发展理念、坚持人员与产品的本土化以及对全球资源的整合能力的结果。事实上，福田康明斯正在由此受益。投产16个月以来，福康产品的优势已露端倪。虽未占据更大占有率，却在新产品渗透过程中，表现出较强的比较优势。2010年实现批量出口，并保持强劲增长势头，这也是福康全球化战略的成果。
　　
　　新经验
　　
　　最重要的，是关章华能够给福田康明斯带来的市场经验。拥有在新构建的市场中突围和拓展的经验，这对福田康明斯来说意义重大。
　　并非没有挑战。关章华首当其冲要面对的是，投资巨大的福田康明斯项目需要尽快实现规模突破。一个显而易见的矛盾是，在公司新成立阶段较高的固定成本、较小的批量、不高的生产效率与市场较低的价格接受能力的对比。
　　如何在短期内，通过系统的方法来实现产品的规模生产，让ISF发动机在中国市场上取得竞争优势，是福田康明斯当前面临的重要挑战。降低产品价格，压缩供应商成本，改变最初只开发欧Ⅳ以上的产品结构，也针对市场需求推出欧Ⅲ产品，一系列的调整之后，关章华期待严格的排放标准的实施能够帮助福田康明斯进一步打开国内市场。
　　最重要的，是关章华能够给福田康明斯带来的市场经验。拥有在新构建的市场中突围和拓展的经验，这对福田康明斯来说意义重大。
　　和在西安康明斯的时候一样，在刚到福田康明斯不到一个月的时间里，除了和公司领导层开会之外，每个周末关章华还必须抽出一点时间，去和经销商、用户聊聊天。“新产品上市在一段时期内需要慢慢渗透，要经销商知道这个产品、客户接受这个产品都需要一个过程。”
　　外界容易忽视的是，整车的匹配影响到发动机的性能发挥和用户的评价。为此，2008年关章华在西安康明斯成立了一支“业务支持团队”，走到销售第一线去，了解用户需求，帮助主机厂卖车。并通过对区域用户的了解，和主机厂进行沟通，针对不用区域的客户的不同需求，对车辆的匹配做出建议。这一经验，恰恰来自关章华服务过的西安康明斯。
　　一个无法回避的话题是：市场销售跑不动的真正原因是什么？关章华并不想坐着等答案：“一个产品要卖出去，从发动机厂到主机厂、从主机厂到经销商，整一条链条都得使劲。”关章华非常干脆地承认，即便当时在西安康明斯情况比较复杂，但组建的“业务支持部门”让他们尝到了甜头，打算在福康继续实行。
　　没有人会怀疑福田康明斯的未来，从这个意义上说，开始上演全垒的康明斯需要的只是时间。