[1992：青春期的躁动]面对青春期躁动的孩子

　　1991年冬天，复旦大学的下属校办企业，一个名叫郭广昌的年轻人正为前途焦虑不已。　　郭广昌年纪轻轻就当上市场部经理，在外人看来算得上年少有为、前途远大，他却不以为然，执意要到更广阔的天地间施展拳脚。郭广昌有一个藏在心底的计划——通过经商发家致富。但那时经济环境不乐观，浇灭了这个哲学系高材生的美梦，他开始申请签证，准备到美国留学。
　　转过年来，一件大事的发生，改变了郭广昌的人生轨迹——他没有去成美国，而是留在上海，用借来的几万块钱与同学合伙创办了一家名叫广信科技的咨询公司，从此踏入商海。
　　20年后，郭广昌已成为一位成功的企业家和名声在外的富豪，掌管着资产千亿的复星集团。在许多场合，他被贴上这样一个标签：“92派企业家”，表明他是1992年下海创业者中的一员。
　　“92派企业家”下海
　　1992年初，邓小平南巡讲话卸下关于“姓氏问题”的历史包袱，将改革推向经济建设的快车道。
　　5月，国家体改委出台《股份公司暂行条例》、《有限责任公司暂行条例》，在全国引发一股兴办公司的潮流。在北京，新公司以每月2000家的速度递增。在深圳，大大小小的公司急遽涌现，一张写字桌就可以成为一家公司。
　　秋天召开的十四大更明确提出：“建立社会主义市场经济体制”，甚至开始允许普通人承包或收购小型国企。一时间，400余份束缚经商的政策被废止，禁令一扫而光。为了鼓励经商, 就连一向严肃的《人民日报》都开始放下姿态，号召人们《要发财，忙起来》。由此，官员、干部纷纷脱离体制，到商海中一展身手，普通人下海更是屡见不鲜。
　　一种普遍流行的观点认为，改革开放至今，中国先后爆发了三次下海浪潮，分别发生在1984年、1987年和1993年。1992年的这些场景，正是即将到来的第三次浪潮的前奏和预热。与前两次不同的是，干部和公务员构成这波创业大军的主力。南巡讲话引发的思想解放激发了这些体制内知识分子追求财富的热情，一系列政策法规的出台直接促成了他们的行动。这就是郭广昌命运发生转机的时代背景。在风潮初起的1992年，像他那样的创业者俯拾皆是。据《中华工商时报》统计，这一年至少有10万党政干部下海。
　　朱新礼、郭凡生、陈东升、田源、毛振华……这些人均有大学教育背景，下海之前任职于政策研究、体制改革部门，对经济问题或企业管理有理论认识和宏观洞见，而这一优越条件正是他们在市场竞争中脱颖而出的隐性因素。陈东升后来将他们这批人统称“92派”，这个副局级干部辞官下海20年后登上《财富》杂志榜单，被评为“未来15年可能影响中国商业进程的5位人士”之一。
　　可以肯定的是，早年积累的管理理论和企业知识为陈东升创办嘉德、泰康积累了可贵的商业基础。实际上，这一点在其他“92派企业家”身上同样适用。相比鲁冠球、褚时健那一代企业家，他们的高学历和满腹理论具有天然的先进性。但这种先进性仍有待时间的开发，1992年企业治理的舞台仍属于上一代企业家。
　　联想：对手追到家门口
　　1992年早春，柳传志隐约有一股不祥预感。多年之后，他说：“伸出手感觉一下，山雨欲来风满楼，我感到了1991年那场‘黑色风暴’刮进来的滋味。”
　　前一年的危机并未彻底消失。仅过了一个春节，计算机行业的“黑色风暴”就把世界顶尖的计算机制造商纷纷逼到中国，它们拉开阵势，要在这个新兴市场分一杯羹，联想上下惊呼：狼来了。
　　年初，中关村忽然出现了台湾计算机品牌的身影。它们把分公司设在香港，在大陆寻找代理商。宏基明目张胆地喊道：“到中国大陆来争一争”。柳传志开始并没当回事，直到一年一度的春季订货会召开，才意识到问题的严重性。
　　联想代表进入会场大厅，马上发现情形不妙，台湾的宏基、华硕，美国的IBM、惠普占据大半个会场，家家都在降价促销，本土品牌还未开张，便已失去先机。柳传志原计划将一款王牌产品升级性能、降价五千，手下在电话中急迫地向他汇报，“人家的报价比我们低2000元”。
　　柳传志最终没有下定决心再降价，联想从订货会上惨淡收场，随后得到的消息更加剧了柳传志的担忧——行业利润下降近三成，本土规模最大的微机厂商长城电脑公司在销售额增长的前提下，利润巨幅下滑53%。美台厂商挑起的价格战愈演愈烈，联想的年轻人忍不住喊道：“再不行动，市场要被台湾人抢光了”。
　　自孙宏斌事件后，柳传志在联想内部着力推行队伍建设。现在，到了检验这支队伍的时候了。在动员会上，柳传志道出问题的严峻：“如果这一关过不去，我们必死无疑”。销售经理群情激昂，人人摩拳擦掌，准备打一场硬仗，把丢失的阵地夺回来。为了促进销售，他们研究出一套奖惩方案：销售员每卖出一台机器就有一笔提成，业绩优秀者公款旅游、出国进修；而对于销售经理，完成“及格指标”可得2倍奖金，“良好指标”得4倍，“优秀指标”得5倍；若完不成任务，“就要拿风险抵押金来赔”——倒贴2倍的福利基金和奖励基金。
　　柳传志一面下令大规模招聘新员工，一面将优秀的年轻人提拔到管理岗位。不到30岁的郭为掌管了联想企业规划部，比郭为小一岁的杨元庆成为计算机辅助设备部的总经理，杨的前任40岁的陈小明接管微机部。
　　微机只是联想业务版图的重要一块，联想打算与美台品牌一较高下，甚至不惜“把利润降到最低点”，其他部门的利润支撑很重要。这给了杨元庆证明自己的机会。他管理的部门主要业务是代理惠普公司的绘图仪，而联想不过是惠普全球分销网络中的一点。正是从惠普的分销制度中得到启发，杨元庆将这一模式引入联想，开始建立自己的销售网络。他拿着与惠普签订的协议，照葫芦画瓢制定了联想的分销协议，将惠普制图仪转手交给下层的代理商。
　　1992年接下来的几个月，杨元庆把部门销售额提高了一倍，1993年又翻番一倍，轻松突破2亿大关。这两年，微机部的日子不好过，广告费节节攀升，产品一再降价，仍无法打开市场。柳传志把杨元庆调到销售领导小组做副手，等待合适的机会让他主导局面。