项目管理成熟度模型【浅议将项目管理成熟度模型引入建筑业企业资质评定】

　　摘要：分析了现有建筑业企业资质评定存在的不足，据此提出将项目管理成熟度模型引入。介绍了几种常用的项目管理成熟度模型，阐述了引入项目管理成熟度的可行性及意义。　　Abstract: This paper analyzes the deficiency of construction enterprise qualifications assessment, then puts forward the project management maturity model introduced. This paper analyzes some common project management capability maturity model, and expounds the feasibility and significance of introducing project management maturity.
　　关键词： 建筑业企业；企业资质；评定要求；项目管理成熟度；项目管理成熟度模型
　　Key words: construction enterprise；enterprise qualification；evaluation requirement；project management maturity；PMMM
　　中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）25-0094-02
　　0 引言
　　建筑企业资质评定是指建筑行业主管部门对企业应具有的资格以及与此资格相适应的质量等级标准的评定。一般是通过企业的人员素质、技术水平、工程设备、资金情况、承包经营能力及建设业绩等硬性条件考核来评定的。目前，我国建设行业的各类企业均按照项目化的方式进行运作，企业的项目管理成熟度就成为非常重要的影响因素。本文旨在讨论如何通过行业主管部门对企业资质评定与管理引导企业不断提升自身的项目管理成熟度，从而促进建筑行业的整体发展。
　　1 我国建筑领域企业资质管理的现状
　　建筑业企业广义上是指从事建设领域相关活动的企业，狭义上是指建筑施工企业或建筑安装企业[1]。本文研究的建筑业企业范围为从事工程建设领域的相关活动的企业，包括建筑施工企业、建设工程勘察企业、设计企业、工程监理企业、房地产开发企业等。
　　到目前为止，我国对建筑业企业进行了五次资质管理调整。以资质管理为核心的市场准入制度的实施对推动建筑业的繁荣，促进建筑业产业结构调整与升级，维护建筑市场有序竞争，推动企业综合实力的提高起到了非常重要的作用。[2]
　　但是现有的建筑企业资质管理制度不能反应建筑企业的综合实力。从上表可以看出，现有的建筑企业资质管理制度过分注重企业的硬性指标，而不大注重类似项目管理成熟度模型提倡的一些如沟通能力、风险管理能力等软指标[3]。诚然，资本实力、技术实力、人才储备等这些都是构成建筑企业的综合实力的关键要素。但目前的建筑业企业大多数都已采用项目化的运作方式，所以项目管理的能力已经成为优秀的建筑业企业的核心竞争力之一。同时资本实力、技术实力、人才储备能否发挥最大效果也取决于企业的项目管理能力。
　　因此，作为引导建筑行业健康发展的建筑企业资质管理制度就应当实时反映这一变化，将项目管理水平的高低也作为企业资质评价的一部分。
　　2 几种主要项目管理成熟度模型分析
　　项目管理成熟度是对项目的管理能力和技术水平进行客观的、定量的评价模型，反应的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力[4]。
　　项目管理成熟度主要是通过项目管理成熟度模型来反应的，这个模型可以为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。
　　早在1987年美国卡内基·梅隆大学软件工程研究所，率先在软件行业提出了软件过程成熟度模型（CMM），随后在CMM的基础上，各国进一步研究，开发了多种项目管理成熟度模型，目前已提出30多种，有些模型已在实际中得到初步应用，比较经典的项目管理成熟度模型有：
　　①软件工程学会的CMM模型[5]；②美国项目管理学会（PMI）推出的组织级项目管理成熟度模型OPM3[6]；③美国项目管理解决方案公司的5级项目管理成熟度模型PMS-PMMM[7]；④美国哈罗德·科兹纳博士的项目管理成熟度模型K-PMMM[8]；⑤伯克利项目管理过程成熟度模型，简称（PM）2模型[9]；⑥James & Kevin提出的项目成熟度模型JK-PMMM [10]。
　　限于篇幅，这里仅介绍CMM、OPM3和K-PMMM这三种影响力较大的模型。
　　①软件工程学会的CMM模型。CMM模型提供的是一种评估软件承包商能力的办法，它主要帮助软件企业改善过程质量的成熟度。
　　CMM评估包括5个等级（初始、可重复、被定义、被管理、优化），18个关键过程域，52个目标，300多个关键实践，旨在过程中提高项目管理的成熟度。
　　CMM是成熟度模型的起源，对于其他行业的成熟度模型的建立提供了很好的参考，但由于其应用范围较窄，局限性与专业性强，从而限制了它在其它领域的应用。
　　②美国项目管理学会提出的OPM3模型。1988年美国项目管理学会开始启动OPM3计划，其对OPM3的定义为：是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的方法，并且是帮助组织提高市场竞争力的工具[7]。OPM3模型是一个三维模型，包括面向项目管理五个过程（启动、规划、实施、控制、收尾）、过程改进的四个梯级（标准化、可测量、可控制、持续改进）和项目管理的三个方面（项目管理、大型项目计划管理、项目组合管理）。
　　与其他模型相比，OPM3模型的内容重在如何使用组织能够识别和改善项目管理的过程，在评测组织项目管理成熟度上更详细更富有逻辑性。该模型目前在美国已经得到了充分的使用，同时美国管理协会在进行大量信息收集后，对该模型进行了比较充分的修正，使之成为了一个比较完善的项目管理成熟度模型。