从会计视角浅谈企业内部控制与同业对标管理 同业对标

　　中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）08-000-02　　摘 要 本文从会计视角剖析目前国有企业内部控制薄弱的表现和原因,并结合实际工作经验和体会,谈谈自己对加强企业内部控制的几点思考和建议。
　　关键词 会计视角 内部控制 同业对标
　　一、概述
　　近年来，国有企业紧紧围绕公司奋斗目标和共同愿景，积极开展同业对标评价工作，应用差异分析的方法寻找各专业板块差距所在分析原因制订对策，对提高企业管理水平、理性地指导各专业管理有着重要的作用。但是，面对内、外部环境的不断变化，如何有效整合利用内部资源，实现公司集约化和精益化发展要求，提高企业的竞争力，树立内质外形，已经成为当前一个重要课题。
　　二、企业内部控制与风险管理
　　内部控制结构包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督5个要素。内部控制涵盖企业层面控制和业务层面控制两大角度。企业层面控制，是指对企业控制目标的实现具有重大影响，与内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督直接相关的控制。业务层面控制，是指综合运用各种控制手段和方法，针对具体业务和事项实施的控制。
　　内部控制建设是一项系统工程，需要企业董事会、监事会、经理层及内部各职能部门共同参与并承担相应的职责。企业应当根据有关法律法规和企业内部控制规范体系，制定本企业的内部控制制度并组织实施，同时建立内部控制的自我评价和激励约束机制，将各责任单位和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系。
　　风险管理的目的是要及时地发现风险、评估风险以及防范风险，并设法把因风险所带来的负面影响控制到最低程度。内部控制可以说就是企业内部采取的风险管理，应当贯穿决策、执行和监督的全过程，内部控制制度制定的主要依据是风险，在某些极端情况下甚至完全是由风险来决定。从广义上来说，风险管理涵盖了内部控制，内部控制为风险管理的一方面。
　　企业董事会或类似权力机构应当定期对内部控制的有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告。内部控制缺陷按不同的分类方式分为：设计缺陷与运行缺陷；财务报告内部控制缺陷与非财务报告内部控制缺陷；重大缺陷、重要缺陷与一般缺陷。一般缺陷和重要缺陷应定期报告，重大缺陷即时报告。企业对于认定的内部控制缺陷，应当制定内部控制缺陷整改方案，按规定权限和程序审批后执行；对于认定的重大缺陷，还应及时采取应对策略，切实将风险控制在可承受度之内。
　　三、国有企业内部控制和同业对标管理现状
　　目前，国有企业内部控制与风险管理中主要存在以下方面的问题。（1）是内部控制对控制环境的关注不够。我国企业主要是从会计控制的角度来规范内部控制，缺乏一个良好的内部控制环境。我国企业缺乏有效的现代企业治理机制，虽然形式上设立了董事会、监事会、审计委员会等机构，但未能真正发挥其作用。（2）对内部控制固有的局限性还未引起足够的重视。比如，不能解决管理阶层人员素质问题，不能左右政府政策或经营环境。这些方面如果没有得到较好的控制，也会直接导致内部控制的失效。（3）现有的内部控制不能控制凌驾于传统内部控制之上的风险。风险管理中过多强调传统的内部控制风险，对传统的内部控制之外的风险关注不足。加强和完善公司治理层面的内部控制是当务之急。（4）我国企业风险管理水平较低，风险管理理念不强。企业发展的总体决策在相当程度上缺乏风险管理理念，很多企业在风险控制过程中，以事后控制为主要控制方法，对风险的事前控制重视不够。（5）未能建立起有效的风险管理信息系统，风险管理决策缺乏依据。
　　同业对标管理遵循标杆管理理念，结合单位生产经营实际流程和需要，采用现代信息技术，将同业对标工作与企业日常管理流程紧密结合，建立了企业生产经营管理过程的指标在线管理及绩效考核管理信息平台，并在此平台上实现了数据收集、指标生成、在线比较、实时发布、动态评估、业绩考核以及指标实时预警等功能，实现了同业对标工作在企业内部的闭环管理；同时将同业对标与企业内部绩效评价相结合，将业绩以指标的形式量化，通过对指标的综合分析进行业绩的量化考核，实现了"用指标评价企业，用业绩考核企业"的目标。该系统主要组成为六个部分，分别是：同业对标指标库管理；同业对标结果及信息发布管理；指标预警考核及现状分析；改进措施及最佳实践；计划实施及持续改进；业绩考核。实际操作中，采用正态分布或五分位法，对企业同业对标指标数据完成情况进行专业和综合管理评价，综合评价结果位于A段的单位确定为公司标杆。
　　四、内部控制与同业对标管理关系
　　针对目前国有企业内部控制与风险管理中存在的问题，应当着重加强以下方面内部控制建设。（1）加大我国企业内部控制环境关注度。高层人员必须提高内部控制和防范企业风险的意识，构建组织架构、发展战略、人力资源、企业文化、社会责任等内部环境子系统，明确相关的管理职能，充分发挥审计的作用，并且要灵活运用各种管理控制方法。（2）加强公司治理层面的内部控制。通过公司经营层面的内部控制和公司治理层面的内部控制结合，实现对公司风险的全面控制。（3）细化经营层面的内部控制。业务流程是企业运作的生命线，国有企业只有对各相关业务活动子系统进行认真研究和梳理，确定各子系统运行过程中的主要风险、关键环节和关键控制点，并针对每一个关键环节和关键控制点制定有效的控制措施，把各专业、各部门资源加以重新整合，促进企业取得最佳的集约化经营效果。（4）重视ERP系统应用下的企业内部控制建设。通过将ERP系统与企业的内部业务流程、内部管理系统有机结合，有效控制企业面临的各种风险。通过设计健全、有效运行的内部控制，促使公司的资源调控能力和管理效率得到显著提升，公司在人、财、物资源的管控能力、资源配置的有效性、管理流程的规范化、信息系统的先进性等方面同业对标完成情况，逐步达到国内外同行企业先进水平。
　　国有企业同业对标管理建立以指标设置、执行、控制、分析、调整、考核、整改全部关键点在内的闭环管理流程，在评价活动开展过程中，始终坚持以企业经济价值的稳步提升为核心目标，以同业对标为平台，层层分解落实各项同业对标指标，搭建以制度体系为保障，对标管理、稽核监控和考评预警三种评价手段为支撑，信息化平台为依托的三维评价工作模式，使之与内、外部环境变化相适应，充分发挥评价在企业经营管理中的引领作用。继续深化同业对标工作，需要进一步梳理两方面关系：一是进一步梳理同业对标之间的相互牵制关系，综合平衡各指标的相对权重，促进公司整体排名的提升。二是进一步摸索业务流程与相关指标的动因关系，将对标指标进一步分解为可操控的业务指标，梳理对标指标与业务流程的联动关系，将指标管控的切入点提前至业务前端流程，通过加强公司治理层面和经营层面内部控制，切实提高指标的可控性。根据指标横向纵向比较暴露出来的问题，国有企业应当加强风险过程监控，主要从三个方面开展，一是全面梳理和辨识经营风险和财务风险，系统分析风险因素。二是根据风险评估的结果，将发现的内部控制缺陷进行分类、排序，并制定内部控制缺陷整改方案。三是将风险控制与信息平台相融合，设定指标预警阀值，在日常工作中实时监控指标变化情况，对出现的风险及时采取控制措施，逐步完善现有业务的管控程序和规范日常工作的处理流程。
　　五、结束语
　　综上所述，从会计视角看，公司内部控制和同业对标管理是不可分割的两个部分。单纯强调企业内部控制而忽视同业对标管理无法检测公司治理层面设计与运行是否切实有效;单纯强调同业对标管理而不顾公司治理结构，将会使业绩评价体系和同业对标评价体系混乱或者浮于表面最终导致目标在实际上的丧失。因此，公司治理只有在同业对标等评价体系的具体操作下才能切实发挥有效的制衡作用，而同业对标管理只有在公司治理原则的指导下，在健全、有效的内部控制下才能成为企业管理的重要手段，通过不断的改进和提高逐步实现在公司内部取得较好的对标排名成绩和在公司外部不断占领更多的市场份额。
　　参考文献：
　　[1]谢志华.内部控制、公司治理、风险管理:关系与整合.会计研究.2007.10．
　　[2]张立民,唐松华.内部控制、公司治理与风险管理——《托普典章》为什么不能拯救托普.审计研究.2007.05.