[目标成本法在物流成本管理中的问题分析] 目标成本法概念

　　摘要：文章分析了目标成本法在物流成本管理中的运用现状，并在此基础上总结和探究了众多企业采用目标成本法时遇到的问题，及存在原因。为更有效地解决这些问题，本文提出了利用信息技术进行全面系统的管理、制定合理的目标成本、与供应链上的相关利益者建立良好的合作关系以及搭建目标成本管理系统等建议。
　　关键词：目标成本法；物流成本管理；物流成本
　　一、 引言
　　随着经济发展和社会进步，物流成本已成为企业关注的重要内容，许多企业力求降低物流成本来提高利润，但收效甚微。究其原因是企业没有系统的对物流各组成部分、内部日常物流活动、供应链上利益相关者进行有效的管理。为解决上述问题，许多企业引入了目标成本法进行物流成本管理，以期达到降低物流总成本及满足客户需求的目的。该方法的核心思想是关注市场，注重将基于客户需求分析的物流目标成本转化为生产、流通和分配过程中面对的竞争约束，从而明确各环节物流成本，增加物流成本管理的柔性。然而，就目前的实践情况来说，尽管已有许多企业成功使用目标成本法达到了降低成本的目的，但仍然有许多企业对目标成本法的理解和使用存在诸多问题。
　　二、 目标成本法在物流成本管理中的运用现状
　　经济危机后，物流各环节费用的节约所带来的利润增加，备受企业关注，部分企业甚至将物流提高到企业核心竞争力的高度。目标成本法作为一种利润计划和成本管理的综合方法，因其能够对物流相关费用进行有效的计划、控制与协调，已被众多国外企业成功使用，如日本的丰田汽车公司，美国的Boeing、Eastman Kodak、DaimlerChrysler、H. J. Heinz Pet Products和Texas Instruments。但对其他企业来说，由于目标成本法的设计思想与传统成本管理的设计思想截然不同，对目标成本的理解不够深入，在实施的过程出现了许多问题。随着矛盾的日益尖锐以及市场竞争压力的加大，企业为了生存、发展，又陷入单纯的为了降低物流成本而管理物流成本的困境中，这种状态的持续使其竞争地位进一步恶化。
　　三、 企业利用目标成本法进行物流成本管理时存在的问题及原因分析
　　1. 盲目采用目标成本法。决策者没有对企业内部环境进行充分的分析与研究，仅为了尝试新方法而引入目标成本法。由于企业缺乏专业人士、沟通机制不完善、历史物流成本数据不足等原因，最终目标成本法的作用和优势未得到发挥。因为目标成本的制定和落实需要有企业全体员工和部门的参与，此外，企业除了具备优质的基础环境，包括良好的管理气氛、扁平的组织结构、先进的信息系统，还要具备高素质的领导者。只有具备完善的条件，企业利用目标成本法进行物流成本管理才能成功。
　　2. 缺乏系统的管理思想。企业开展物流成本管理的最终目的是为了降低成本，获取额外的利润，这就意味着企业必须以尽可能低的投入获取尽可能大的产出。但大多数企业都缺乏系统的管理思想来对物流成本进行管理，而仅局限于事中和事后的管理。事后管理既不深入探究高成本的各项原因，也不对各项物流成本的指标进行多维比较。没有系统的分析比较，就不能对各项差异和问题做出合理的判断，其直接结果就是目标成本法无法发挥其作用。具体表现如下：
　　（1）重视显性物流成本的管理，忽视隐性物流成本的管理。通常企业的物流成本由显性成本和隐性成本两部分构成，其中显性成本包括采购成本、运输成本、装卸成本、仓储成本、订单处理成本与信息系统成本、批量成本和包装成本4；隐性成本包括由物流运作不畅导致的库存持有成本和影响物流服务水平的各项成本，其中库存持有成本包括库存费用增加的资金利息成本、库存资金占用的机会成本、管理不善造成的货物损失成本等（具体如图1）。
　　由于显性成本具有较强的观测性和可控性，企业均会系统的考察各成本的之间的关系，根据市场导向制定目标成本。相反，隐性成本因其隐蔽性较强、难衡量，很少引起企业的关注。这种与目标成本法管理宗旨相违背的重显轻隐的思想，必然会误导企业制定出不符合实际的目标成本。
　　（2）重视静态管理，忽视动态管理。目标成本法是一种基于技术和价值的动态管理方法。首先，通过对收集到的信息进行处理、测算出目标成本；其次对其进行分解与落实，在层次目标成本的分解与落实过程中，发现问题，然后汇总各方面的问题；再次对汇总的问题进行分析与核算；最后再进行分解与落实。
　　企业都要对每个过程进行检验与控制，若不符合，则重新定位，直到企业的实际成本与目标成本的变动差异落在允许的范围内为止。企业重视静态管理，忽视动态管理，主要表现为：一方面，由于没有专门的核算准则来规范企业的各项物流费用，一般显性的物流成本都被归为成本和费用计入相关的会计科目，在事后的物流成本分析中，企业无法衡量实际发生的物流成本，当然就无法衡量目标成本的落实情况；另一方面，由于目标成本的确定涉及到海量的数据，纯手工的分析不但效率低下且错误很多，财务部门因其资源有限不可能对每个子目标成本进行核算校对。另外，因缺乏历史数据，企业无法根据前一阶段的情况及时发现偏差和不利因素，当然无法对各级子目标成本的落实情况进行动态跟踪与管理。
　　3. 制定目标售价时主观性太强。目标成本法的关键在于如何从综合衡量消费者的认可价值和竞争者的预期反应中对目标售价做出可靠的预测。其中消费者的认可价值可以通过网络调查表、电话访问以及客户服务系统的信息反馈等低成本手段获得，而竞争者的预期反应只有通过分析评估其历史行为和充分的市场调研下，才有较可靠的预期。此外，企业管理者的知识水平、和风险偏好将直接影响其预期的精度。风险偏好型的企业管理者可能会制定较低的目标成本；风险规避型的领导可能会制定一个企业能接受的目标。由此看来，企业对消费者的研究和竞争者的研究，由于人、物和财等资源的限制，在做出决定时常带有很强的主观性。
　　4. 部门之间利益冲突严重，员工参与度不高。一方面，部门考核机制不完善。部门为了完成本部门的任务，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手进行成本的管理，忽视了物流成本之间的存在此消彼长的关系，以至于某个部门目标成本的落实是以其他部门成本的增加为代价，这与企业降低整体物流成本的宗旨相违背；另一方面，员工考核机制不完善。没有合理的激励机制来调动员工的积极性，以至于员工的参与度不高。