楼宇智能化施工组织与管理的探索|楼宇智能化

　　进入21世纪以来，我国建设规模空前扩大，各地在智能建筑工程建设中积累了丰富的施工组织管理经验，尤其是在最近几年，这方面的工作经验更加突出。当前对“施工组织管理”学科的科学总结和发展已形成契机。但是诸多当事人都忙于楼宇施工管理工作，难以进行深入的科学总结，“施工组织管理”学科未能得到应有的关注。每当接受一个新的项目，如何发挥各方面的优势，如何更好地适应新的环境条件，选择最优施工方案，合理安排施工进度，优化配置各种生产要素，以较少地投入取得较大的经济效益，这都需要“施工组织管理”这门学科的理论知识进行综合思考。多年来，楼宇智能化工程在项目管理上取得了丰硕的成果，创建了一批优质工程，取得了较好的经济效益。但在实施工程项目管理中，也出现了不少问题。一些施工企业，指导思想不明确，责任不明，费用失控，项目亏损严重。为了进一步规范管理，当前应强调和坚持以下原则：
　　1　全面落实项目经理责任制和项目成本核算制
　　1.1认真落实项目经理责任制
　　1)明确项目经理责任制的基本内容。
　　项目经理受企业法人的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的三个目标，即企业想业主的合同承诺目标、企业对项目经理下达的成本降低目标，标准化现场建设。这三大目标是项目经理责任制的基本内容。
　　2)落实项目经理责任制的基本条件。
　　一是授权。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方、总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部分等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。
　　二是机制。企业内部要用完事的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。
　　三是素质。包括项目经理的自身素质和项目部的管理素质。高素质是项目管理的基础。
　　四是组织。即建立项目管理的组织体系。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本)，四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理)，保证工程项目三大目标的实现的必要条件。
　　1.2认真落实项目成本核算制
　　1)充分认识项目成本核算的重要性。工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益。所以，项目成本核算既是调动企业部各方面积极性的动力，又是施工企业经济效益的直接源泉。
　　2)正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目经理成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。要逐步克服项目部粗放型的城堡模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。
　　3)准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制。它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。其主要管理点有：一是知道思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的费用控制，总想要分解到施工准备、主题施工、收费交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查，时候审计的力度，保证项目成本控制落到实处。
　　2　实行工程项目的经营风险和施工风险的层次管理
　　经营风险是指企业在经营活动中，为占领市场所采取的经营策略而形成的风险，主要包括：(1)投标风险，即企业在投标过程是向业主做出的让利风险和垫资风险；(2)市场风险，项目承包后，由于外部市场发生较大变化，形成材料、劳动力等价格上涨或下跌而形成的风险；(3)意外风险，即项目在实施工程中，发生不可抗力的以外风险；(4)坏账损失风险，即项目交工决算后，企业的债权由于各种原因而形成的坏账损失。
　　施工风险是指工程项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险。主要包括：(1)管理风险，即项目在施工过程中由于管理水平高低，管理是否到位而形成的费用风险；(2)质量风险，即由于质量状况而产生的经济奖罚和其他责任；(3)施工工期风险，即由于施工工期提前或拖后而形成的经济责任；(4)施工技术风险，即能否采取先进的施工技术而引起的费用变化。
　　按照经营风险和施工风险相分离的原则，制定企业对项目的计划成本。计划成本既是企业对项目经理承包的基数，也是企业进行市场投标和经营决策报价的重要依据。
　　3　进一步硬化对项目经理和项目班子的激励和约束机制
　　3.1要正确全面地发挥激励机制的作用。激励机制有多种形式，结合项目管理的特点和当前施工管理的薄弱环节，尤其要突出硬化以下几个方面的激励作用：
　　一是分配激励。分配激励是激励的主要手段。应突出强调内部承包合同的严肃性，应该做到：政策明确、考核到位、账目清楚、兑现及时。避免将内部承包合同当儿戏，影响项目班子的积极性。
　　二是思想激励。即要加强对项目经理和项目班子的思想政治教育，培养他们的荣誉感，责任感和危机感，使他们认识到自己所施工的每一项工程不但是对自己、对企业、对业主负责，更重要的是对历史负责、对人民负责。
　　三是评价激励。即每一项工程完成交付后，企业都应该进行认真的总结，找出成绩和不足，经验和教训，并在一定的范围内对项目经理和项目班子给出一个客观公正的评价。
　　3.2硬化约束机制是全面发挥激励机制作用的重要保证。激励机制和约束机制是辨证的统一关系，激励是目的，约束是保证，两者互为条件，缺一不可。在强调激励机制的同时，必须约束激励机制。
　　4　做好两层分离
　　实行管理层和劳务作业层的两层分离，是推行项目管理的基本条件。在进行两层分离的同时，必须切实加强两层建设。在加强管理层综合协调指挥功能的同时，尤其要加强劳务作业层的建设。
　　5　努力培养优秀的项目经理
　　一个工程项目最终管理和实施如何，在很大程度上取决于项目经理的素质；所以，在当前市场竞争日趋激烈的形势下，施工企业是否有大批的优秀项目经理，不仅是进一步深化和规范项目管理的需要，更是一个企业生存和发展的基础。
　　培养和早就优秀项目经理，重在培养和提高项目经理的基本素质。重点提高项目经理的一下几方面素质：
　　一是思想素质。项目经理首先是一个有强烈事业心和责任感，勇于向历史、向人民、向业主负责的建设者，其次采取爱是工程项目的管理者和组织者。
　　二是领导素质。项目经理是企业在项目上的最高领导者。必须努力提高项目经理的组织领导能力，综合协调能力和科学控制能力。
　　三是知识素质。项目经理必须具备较为全面的知识素质，懂得建筑施工技术知识、经营管理知识和法律知识，了解项目管理的基本知识，懂得施工项目管理的基本规律，具备对工程项目管理专业技能和管理业务的指导能力。