【影响企业培训的组织因素】 生涯规划的五大要素

　　人才是企业竞争取胜之本，而培训是企业积累人才、开发人才的重要手段。企业在竞争中获胜的根本途径是加强培训，从而增强人力资本的积累。因此，从企业的角度来分析和研究影响企业培训的相关因素十分必要。
　　
　　一、企业所处的行业类型
　　
　　产业的不平衡发展是导致产业间企业职工培训差异的主要原因。一方面，产业的快速增长，促进企业引进新技术和新设备，必然创造对新技能的强烈需求，从而促进企业职工培训的发展；另一方面，产业的快速增长，又带动企业发展，必然增加企业的可支配收入和提高企业用于职工培训的资金能力，也促进企业职工培训的发展。因此，产业发展越快，实施职工培训的企业就越多，企业职工培训的实施状况就越好；反之则差。目前知识密集型产业、高新技术产业的企业员工培训投入大，培训比较规范就是例证。我国第三产业中有些发展较快的行业，如交通、邮电、金融保险业等企业职工培训的实施状况也是很好的，与第三产业的其他行业甚至与第二产业的有些行业相比，它对职工培训的需求及实施职工培训的资金能力要大一些，企业职工培训的实施状况也就要好一些。此外，行业的结构及其演变对行业劳动力培训也有影响，新兴行业由于对知识和技能提出更高的要求，因此培训状况较好，相反一些衰退产业由于盈利能力有限，技能水平要求较低，几乎没有培训投入。
　　
　　二、企业规模
　　
　　美国经济学家Brown(1990)和 Barron、Black(1995)都先后注意到一个重要的现象：大企业比同类小企业提供了更多的员工培训，即企业规模对企业人力资本投资决定具有明显的制约作用。美国的一项实证研究(Habber，1988)发现，100人以上的公司比同类小公司为员工提供正规培训的可能性多出一倍。导致这种现象的原因是多方面的，其中的一个重要原因是内部劳动力市场在大规模企业中的存在，从而使大企业为员工提供了更多的内部流动机会。这种内部岗位流动使得长期雇用的期望增高，也使企业更加情愿地提供高水平的培训。小企业则担心由于员工“跳槽”致使培训投资的收益无法实现，从而不愿意对员工培训进行投资；培训成本的差异或许是导致大企业提供更多培训机会的更重要的原因，即大企业比小企业在提供正式培训时更容易产生规模经济效益。同时，采用高新技术设备的企业通常会为员工提供更多的培训。由于采用先进技术设备将使固定成本上升，那么这些企业必然会考虑如何更加充分地利用这些设备、技术。经验研究发现大企业的确比小企业更多地采用高新技术，因而，这些企业也就会对员工进行更多的培训，以便使员工熟练地掌握和使用这些技术。大企业在采用高新技术时取得的成本上的好处与其采用正规培训时得到的好处是同样的，即都把固定成本分摊到更多的产品和更多的人头上。
　　
　　三、企业组织结构因素
　　
　　组织结构的设计有利于提高技术员工的劳动技能，从而提高培训需求。传统组织的专业化分工用人为的隔离带把组织分割成一个个相互独立而且常常相互冲突的领域，把员工安排在标准化的岗位上从事机械重复的工作，注重员工工作的熟悉程度和操作的精确程度，相应的员工接触新知识和学习相关技能的机会就很少。这种组织结构致使员工技能单一、适应性差，使员工跨职能、技能的发展受到限制，精细的分工增加了员工工作的单调性，致使员工对工作不感兴趣，缺乏对技能提高的需求。而以低度分工、适度规范化和决策权下放为特点的扁平的组织结构，将部分决策权下放到车间及工人，使工人有权自动协调生产、进行设备的防护维修、解决机器故障等，工作范围的扩大、职责的加宽对员工的技能水平提出新的要求，从而不断刺激员工的培训需求。
　　
　　四、企业薪酬制度
　　
　　一个公平、效率的企业分配制度应该使员工的收入与其贡献挂钩、与其人力资本的含量挂钩，从而提高员工的培训积极性，充分发挥分配的激励职能。计划经济体制下，企业实行的是传统的八级工资制，技术水平的高低对工资影响不是很大，员工普遍没有培训和学习的积极性，同时由于没有充分地调动员工的生产积极性，造成对员工的使用效益低，没有充分发挥员工应有的技术水平，造成员工技能的浪费和闲置，目前企业普遍采用的岗位技能工资制由于包括职工考核增资制度即企业对考试核合格的职工增加基本工资，切实把培训、考核、使用、待遇结合起来，体现了技能水平与工资挂钩，从而激励了职工的参训积极性。随着现代企业制度的建立，员工持股制度的健全，企业分配制度将充分体现效率、公平，实现其激励功能。外资企业的企业内部分配形式多样化，分配制度则更完善，充分体现了薪酬与市场、业绩、技能水平的关系，因而大大激发了员工工作、学习热情，提高了企业培训效率和企业经营效率。朗讯科技光缆公司实行的是根据市场水平支付薪酬、根据岗位和业绩支付薪酬的分配制度，体现了分配的公平和效率，调动了员工培训的积极性，留住了人才。同时由于充分调动了员工的生产积极性，从而提高了企业的效益。这种多种形式的分配不但与市场结合起来，而且与员工的绩效、人力资本含量结合起来，一方面激励了员工的生产积极性，提高企业效益，另一方面激发了员工的培训积极性。
　　
　　五、其他组织制度
　　
　　职业生涯训练制度、岗位轮换制度、企业内部沟通制度等都对企业培训有不同程度的影响。职业生涯的设计，是不断开发员工能力的成功秘诀。培训是一个连续不断的过程，应该与员工的发展紧密联系。学习是一种自我决定的活动，培训工作与员工个人发展计划结合起来，能够使员工意识到培训是与自己未来发展息息相关的，是实现公司和员工的共同发展，增强员工使命感，这应当成为企业培训的核心目标和一个突破点。在摩托罗拉，培训有一个流程：每年员工和自己的主管一起要做个人发展规划和个人绩效管理。每个人都要做这个计划，从公司的战略和自己的企业部门，来确定自己的发展目标。部门要实现什么，然后对个人来说要达到什么，这里面有一个重要的内容就是培训。在摩托罗拉规定每位员工每年要有40小时的培训时间，主管和员工会一起来规划这40个小时，如管理项目培训几小的时，技术培训几小时，销售培训几小时等。朗讯科技有限公司(中国)为每个员工制定职业生涯规划，帮助员工树立终生学习的理念。公司经理与员工共同探讨员工的职业发展，共同制定员工一年和三年的奋斗目标，了解员工实现目标需要公司提供的帮助，并将有关内容形成文字材料存档。每年末他们对照上年的规划，进行检查和修改，重新制定下一年的规划，形成滚动发展的制度。企业通过完善的沟通制度为员工建立系统的培训计划，为员工提供透明而诱惑的发展前景，让员工对未来充满希望，甘愿留下来与企业一起成长。至于岗位轮换制度一方面拓展了员工的工作领域，增强了员工学习知识和技能的需求；另一方面其本身也是一种“干中学”的培训。
　　
　　六、企业文化
　　
　　我国国有企业长期以来“重物轻人”，在选人用人上重人情、讲关系，用人唯亲，缺乏尊重知识、尊重人才的企业文化。在这种企业文化氛围中的员工培训投入少，效果差，培训只是执行上级行政命令，缺乏积极主动性，流于形式。而在知识经济的今天，世界各大知名企业、我国的高新技术企业则强调“企业即人”的理念，强调只有培养出技术素质高、有远大理想和坚定信念的人才能从根本上增强企业活力，才能打造出一流企业，在企业内已形成了尊重人、关心人、理解人、教育人的企业文化氛围，这种“以人为本”的企业必然把培育和训练高素质的人放在企业目标的首位。企业员工培训的最终目的要形成一种至上而下的全员学习型文化，从而培训员工的学习能力和创新能力。构建21世纪的企业文化，关键要从转变观念人手，通过观念的转变来形成公司高层、普通员工对培训的重要性的深刻认识，进行系统化的培训机制建设，对培训过程进行科学的设计、对培训结果有效利用，以学习型文化来引导企业的员工培训行为。