客户价值的衡量标准【衡量客户价值的另类方法】

　　这是一个有趣的理论，从这个理论来分析，SMB市场对于解决方案提供商而言远未有那么诱人。 　　即使你不太懂管理，一般人也都知道：一等经理雇佣一等员工; 而二等级别的经理只能雇佣三等员工。
　　优秀的经理非常了解他们的工作和角色，他们更加自信。他们了解一个优秀团队的力量、作用和构建需求，所以他们与跟他们一样优秀的员工共同工作时就很少会遇到麻烦。他们喜欢并且对那些有创造性思维的、有计划地冒险、推动发展的员工感兴趣。
　　相比之下，二等级别的经理在工作和思维上则没有那么强势。他们经常害怕思维活跃的员工。他们宁愿自己第一个去做一项工作，也不愿意把任务委托给别人，他们不愿意为了成功而分享信任。他们总是担心会有人抢了他的功绩。他们雇佣只够及格水平的员工，所以他们也无需面对竞争。而一个只够及格级别的经理则更离谱。他们从未有真正动作，从不进取，从不把握机会，并且身边总是围绕着一群低水平员工。
　　这三种类型的经理随处可见。但是这个逻辑是否只是适用于评判经理人？它可不可以用来评判客户？更特别的是，这是否是一个区分小型和中型市场客户的方法呢？
　　一个解决方案提供商CEO认为，这是可行的。他的业务大多数是和公共事务客户打交道，例如“州和地方政府和教育部门”，他在客户当中观察到了这种逻辑。
　　为什么这可能是重要的？想想看：在可预见的未来，小型机构（20～99名员工）低端的中型市场（100～499名员工）客户都是最有潜力推动渠道增长的市场，如果解决方案提供商能了解他们的类型，那么，解决方案提供商就能更加有效地瞄准他们。
　　优秀的客户是那些了解IT价值、系统需求（并不仅仅是指定产品）和系统集成商在他们的系统构建时所提供的服务和支持角色的。而二等级别和及格级别的客户不懂IT，他们不知道需要投资，也不知道需要支持服务。
　　正如这位解决方案提供商所指出的那样，优秀的客户会倾听解决方案提供商的想法，因为他们知道系统有需求。他们是解决方案提供商喜欢的客户，因为他们通常都有经过仔细思考的商业计划和目标，并且愿意投资以增长他们的企业。一个只够及格的客户只知道他们需要一台PC、打印机和网络接入，不要尝试卖给他们一套系统――因为他们根本不想得到它！因为及格级别的客户通常比较迟缓，在成长模式上他们更是那种自我封闭的类型，没有什么解决方案提供商能够说服他们投资在一套复杂的系统或IT服务上。
　　那么，为什么还要从后两类客户中自寻烦恼呢？
　　从这个理论上来讲，盲目定位于中小企业客户是一种蛮干的做法。不了解这些客户的类型，解决方案提供商将会竹篮打水一场空，销售周期拉长，成交量小，失去更多的机会。
　　同样，区分客户的这个意义也意味着重新评估中小企业市场的潜在价值。这并不意味着不再向后两类客户销售，而只是说对待他们的方式有所差别，就事论事的方式比长期的、战略伙伴的合作关系更适合。这样会使解决方案提供商的时间和资源得以最大化利用，把精力更多放在更有活力的客户身上，同样的时间会带来更多价值。
　　这是个有趣的理论，不过，厂商在制定合作伙伴策略时，已经是在使用同样的方法。那么，解决方案提供商用同样的方法衡量客户价值也是有道理的。（原原编译）