2016-2018跨国并购案例 中国企业跨国并购绩效以及政策研究

　　摘　要：跨国并购是中国公司进行全球生产布局的重要投资方式，它是一种迅速做大的方式，可以快速获得核心技术、品牌和市场份额，提高企业的竞争能力，同时它也是跨越东道国技术壁垒的有效途径。但在中国企业跨国并购的过程中也存在诸多经营、管理、政策、文化上的风险和困难。本文在对上述问题进行了分析，提出了相应的政策建议，以期能对中国企业成功实施跨国并购提供有价值的参考。
　　关键词：跨国并购　融资战略　并购整合
　　1.中国企业跨国并购简介
　　我国企业的跨国并购活动起步较晚，始于上世纪80年代。1984年中银集团和华润集团联手收购香港最大的上市电子集团公司—康力投资有限公司，首开中国企业海外并购的先河(当时香港还没有回归大陆)。此后，众多有实力的中国企业开始了一系列的尝试。中国企业海外并购的发展不仅表现在规模上，也表现在收购目标和融资手段等方面。收购目标从资产转向股权，融资手段从国家支持转向市场化操作，收购方式从“一对一谈判”转向公开竞价，这些都标志着中国企业在此方面的长足进步，也预示着中国企业国际化步伐的提速[1,2]。
　　中国企业跨国并购使企业迅速获得了新市场和提高了品牌知名度，产生了协同效应，提高效率、降低成本，多样化经营分散了经营风险，稳定收入来源，加快了培育企业的核心竞争力。
　　2.中国企业跨国并购的成就和风险
　　中国有像中国石油化工进出口公司、首钢集团公司和中国信托投资公司等企业进行最早的跨国经营。1992年11月，首钢在秘鲁铁矿投标竞争中获胜，以1.2亿美元购买了秘鲁铁矿公司，使其成为首钢在境外最大的独资企业。中国还有以海尔、康佳等为代表的一批优秀企业，积极从事跨国经营活动，并已取得了较大的进展。随着我国改革开放的进一步加深，跨国并购将以其特有的优势成为发展我国跨国企业的重要方式，并帮助我国越来越多的跨国公司在国际市场上争得一席之地[3]。
　　我国企业并购普遍存在过度考虑并购后带来的效益，对跨国并购的潜在风险估计不足的问题，从而付出很大的经济代价。具体来说，中国企业跨国并购的问题和风险主要有以下几个方面：外生风险中的政治风险和法律风险、内生风险中的战略风险、运作风险和整合风险[4-5]。
　　由于国家间存在着社会制度、文化和经济模式的巨大差异以及国家战略利益冲突，牵涉国家安全的敏感领域，极易触动某些大国的政治神经，引起强烈的“排异”反应，同时，当企业走出国门，进入法律比较健全、依法维权意识比较强的发达国家运作并购事宜时，对所在国法律环境了解不足往往成为国际并购的额外风险。
　　对跨国并购的战略风险控制不力，造成战略失误，如在进行跨国并购时缺乏具体而明确的战略目标和规划，具有明显的追求短期利益的动机，或者各自为政，没有战略同盟意识，企业间在争夺海外并购资源时内部争夺严重，导致对目标企业价值评估过高。此外，中国企业缺乏对国际市场的深入了解，对国际中介的选择不理想而导致并购失败。由于中国的资本市场不完善而导致中国企业跨国并购只能以现金方式参与，导致企业对银行的依存度过高，但银行贷款对资金的使用有严格的限制，且需要企业提供担保或抵押，这就严重影响了中国企业跨国并购的规模和资金使用效率。而整合风险主要表现在人才匮乏导致的整合风险、生产经营风险、不相容的企业文化和管理方式冲突风险。
　　3.中国企业跨国并购的对策和建议
　　3.1对策
　　（1）制定合适的并购战略，选择适当的并购目标
　　明确战略目标是企业在跨国并购过程中的首要任务，中国企业在进行跨国并购时必须有明确的战略目标，这样才能理智的进行并购且获得成功。例如万向集团进行跨国并购的目的在于向海外要市场、要资本、要人才；TCL集团进行的购并则是为了打造一个“国际化的TCL”。同时，我国公司必须抓住机会，收购一些濒临危机的优秀的国际品牌。同时欧美企业为了突出产业优势壮大主营业务，出售、分拆非核心资产、业务的情况十分普遍，中国企业可以趁机并购当地的私人实验室、科技公司等中小企业，获得技术、人才、设备和管理经验。
　　（2）培养具备操作跨国并购和谈判技能的员工，制定适当的融资战略
　　企业实施跨国并购，必须有一个高素质的管理团队，能够及时把握时机和市场的发展动向，准确预测市场的变化趋势，对于跨国并购管理，必须适应当地的法律环境、文化环境，有专门的人才以适应国际化经营。融资战略是企业财务管理的一个重要组成部分。从全球范围内权衡各种可利用的融资方式，从中选择最佳的融资方式组合以期达到最佳的资本结构，是跨国并购战略成功的关键因素。
　　（3）规避政治风险和法律风险
　　企业应通过各种沟通渠道取得东道国政府的理解和支持。在收购东道国的目标公司时，可以采取灵活渐进的方式，可以先不全资收购，而是控股性收购或接近于控股性收购，待条件成熟后再进一步并购。企业在并购时应首先了解法律方面的事项，同时要注意投资国监管和限制的行业，并应将外商持股量限度和外汇管制问题考虑在内。为了避免陷入法律纠纷，并购前企业必须聘请并购专业律师做专项法律和地区调查。
　　（4）建立先进的财务管理和控制制度
　　企业财务管理的一个重要内容就是制定适当的员工薪酬计划，使员工得到有效激励的同时保障企业也能从中获得应得的利益。在实施并购后企业可以通过审慎调查、组建薪酬委员会、明确设计宗旨、制定匹配的薪酬战略、并通过实践、宣传、监控和评价等步骤逐步构建全球化的薪酬系统。
　　（5）注重并购后的文化整合，克服语言和企业文化差异
　　企业应在并购前期对双方企业文化进行诊断，预测潜在的文化冲突可能会出现在哪一个阶段，采取适合企业自身的文化整合模式，培养不同国籍员工能接受的不同思维方式，使双方员工能建立共同企业文化。要注意促进不同企业文化背景下员工与员工之间、员工与企业之间的沟通和理解，逐步进行价值观念的整合、制度文化的整合和物质文化的整合。
　　（6）注重并购后的外部关系整合
　　跨国并购中涉及的主要外部利益相关者包括顾客、供应商、政府、竞争者、环保主义者、社区组织和媒体。跨国并购后企业要与顾客进行良好沟通，争取并维持新的顾客关系，与供应商建立和维持稳定的合作关系，在交易中诚实守信，尊重当地的文化和习俗，维护社区公众利益，保护社区环境，促进能改善产业吸引力的结构变化，创造良好的市场竞争结构；