[企业集团经营战略的选择性问题研究]企业集团财务管理题库

　　摘要：企业集团是个大经济体，面，临着专业化和多元化两种经营战略选择，其决策可谓“牵一发而动全身”，须慎之又慎。本文选择了典型案例，理论联系实际，辩证地分析了企业集团经营战略的选择问题。
　　关键词：企业集团 战略选择　专业化　多元化
　　1　企业集团简介
　　随着全球经济的发展，社会化大生产对企业有限的经营规模提出了挑战；同时，日趋激烈的市场竞争也对企业抵御风险的能力提出了挑战。在双重压力下，许多企业纷纷联合，企业集团应运而生。目前，国内外学术界关于企业集团的定义，大致可划为两大类。[1]
　　第一类是广义上的企业集团，指“单纯的企业集合”。在我国，广义的企业集团被认为是企业之间横向经济联合的产物，“它是若干个企业在同一地区、同一部门或跨地区、跨部门的经济联合体”。
　　第二类是狭义上的企业集团，这种观点主要来源于日本，又有两种典型的表达方式。日本《经济词典》认为，企业集团是“多数企业保持独立性，互相持股；在融资关系：人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立紧密关系的企业集体”；而日本学者奥村宏认为，企业集团“本质上是大企业之间资本上相互结合，但体现为集团领导制”。本文“企业集团”采用此定义。
　　2　专业化经营——夯实基础
　　企业集团作为一个“相对庞大”的组织，其战略发展结构的选择事关重大。专业化还是多元化，这是个难题。
　　目前，理论界存在两种截然不同的观点；一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以实现资源共享，产生1+1>2的效果；另一种认为开展多元化经营会造成人、财、物等资源的分散，导致管理难度增加、效率下降。
　　事实表明：成功实施多元化的企业集团寥如星辰，并且它们往往都先将专业化做到极致。笔者认为，企业集团须以专业化夯实基础，如有剩余可利用资源；再进一步开展多元化经营，锦上添花。
　　2.1优势一：专业化经营最大限度提高成效
　　企业集团最大的优势体现为资源的聚合性和管理的协同性，包括人力资源整合优势、生产资源整合优势、财务资源整合优势、信息技术资源共享优势……企业集团系统通过联合产生了“1+1>2”的整体协同效应。
　　专业化经营的基本特点是将资源优势聚合于某一特定的产业或产品领域，而资源的聚合意味着在特定市场上优势的集中。由此，企业集团可以最大限度提高成效，形成核心竞争力。
　　2.2优势二：专业化经营最大限度减小风险
　　在《商道》中，要想成功，最好走两个极端：高款低质或低款高质，不能半吊子，上不来下不去。实际上，这两种策略都是专业化经营，可将竞争风险降至最低。
　　大多数人认为，企业经营与投资一样，不可将所有的鸡蛋放在一个篮子里。但这却是两码事，因为企业经营是主动的、可控的，而投资被动的、不可控的。并且，他们忽视了一个关键的问题：特定市场的消费是追求高质量与差异化的，做广不如做精，若企业集团敢于集中资源进行技术创新革命，突破现有的产品技术、功能、质量、价格等结构模式，必将开辟出一个崭新的广阔的市场前景。正如国际著名饮料包装业先驱tetra以k公司的创始人罗森博士所言：“通过无限地加大风险来无限地减少风险……通过集中大量精力于一个主要市场并在该市场上树立领导地位能使风险系数达到最小值”。
　　3　多元化经营——锦上添花
　　随着企业集团规模的壮大，主营业务增长己到极至，产品市场达到一定的饱和度，要想继续成长，只有在此基础上实施多元化。因此，企业集团的资本积累催生了多元化经营的需求。
　　海尔首席执行官张瑞敏对多元化经营的理解是：企业的竞争力能否允许你进入多元化领域，当决定采用多元化战略后，又能使你的竞争力增强到什么程度。他认为：企业能力是多元化经营的基础和前提，多元化经营是不断提高企业能力的经营活动。[2]
　　3.1注意一：多元化经营，切忌盲目投资
　　纵观全球企业集团的发展史，多元化经营是资本积累的必然后果。可事实上众多企业集团所开辟的“元”和自身的产品乃至行业没有任何关联，以至于大多数企业出现了虎头蛇尾的局面。这是盲目多元化的结果，在业界不是一个良性循环。[3]
　　巨人集团就曾犯了盲目投资的错误。在生物保健品市场刚刚起步的情况下，巨人就毅然进入完全陌生的房地产领域，还极大胆地投资了巨人大厦这一项目。头脑发热的巨人将设计方案一改再改，从最初的18层涨到70层，投资从2.5亿元涨到12亿元。实际上，巨人建造的是一条溃败的导火索，1996年底，巨人大厦未能如期完工，无法兑现业主1亿元的合同，再加上公司的制度弊端和管理缺陷，巨人集团陷入了破产危境。往日巨人史玉柱在回顾时感慨：“投资不熟悉的领域一定要慎重，宁可错过100次机会，也绝不要投错一个项目。”
　　3.2注意二：以主营业务为核心，理性多元化
　　前段时间，武钢养猪事件轰动一时。短期看，的确有利可图；长期看，这却是一个错误。此话怎讲?众所周知，“神九”刚升天不久，国家航天事业日臻成熟，但高质量的钢材料却十分稀缺，可谓“巧妇难为无米之炊”。笔者认为，养猪与钢铁产业关联甚微，考虑到自身和国家的长远发展，武钢应停止短期行为，将注意力集中到钢铁质量的提升上来。
　　就像一棵树一样，就算枝繁叶茂也万不能忘了“根”。笔者认为，企业集团无论进行何种形式的多元化，都应以主营业务为核心，因为多元化依赖的核心技术源于主营业务；多元化依赖的资金、管理模式源于主营业务；企业集团的品牌形象和公众形象也源于主营业务。因此，企业集团应以主营业务为核心，理性多元化。
　　4　总结
　　老子说，万物并育而不相害，道并行而不相悖。专业化与多元化并不矛盾，做好多元化的基础便是做精一元化。
　　众多集团企业无不是遵循了这样的规律，才得以成功。如格兰仕集团，1993年进入微波炉行业，1996年在全国市场占有率达到35％以上，1999年达到60％之后才先后推出了电饭煲和电风扇产品。目前，其微波炉在全球销量已达到第一。再如，赫赫有名的海尔集团，其多元化经营战略成功的脉络是：首先，坚持七年的冰箱专业化经营方针，在管理、品牌经营、销售服务等诸多方面形成自己的核心竞争力；然后再逐步从高度相关行业、中度相关行业和无关行业展开，最终成功实现了多元化。
　　总之，企业集团应该根据自身的情况，先做好专业化，夯实基础，再进军多元化，锦上添花，一点一点稳步前进，尽量避免大的财务风险和投资风险。
　　参考文献：
　　[1]柯荣浦，企业集团管理体制研究，中国经济出版社，2004，(1).
　　[2]黄继刚，核心竞争力的动态管理，经济管理出版社，2003，(2).
　　[3]刘炳南，周亮，浅议企业核心竞争力和多元化经营，商场现代化，2008，(2).
　　作者简介：
　　丁棠雨(1991—)，女，汉族，籍贯：江苏省南通市，工作单位：河海太学常州校区，学历学位：本科在读。