【重大决策十二问】重大决策

哈佛经典：重大决策十二问

作者：丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）

丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）

奥利维耶·西博尼（Olivier Sibony）

翻译：石小竹

借由市面上大量热门新书的介绍，许多高管如今都已意识到，认知偏见会扭曲人们的工作思路。比如，证实性偏见（confirmation bias）会导致人们忽视与自己观点相矛盾的证据，锚定效应（anchoring ）会使人在决策过程中过分倚重某条信息，而规避损失（loss aversion）心理则会让人谨慎过度。然而，经验告诉我们，单单了解认知偏见的不良影响，并不足以改善个人或组织的业务决策质量。

现在，虽然经理人之间时常会讨论认知偏见，但是光靠讨论并不能消除偏见。我们可以通过一些具体的行动来达到这个目的。麦肯锡公司近期对1,000多个重大商业投资项目进行了分析研究，结果显示，如果组织采取了措施减少认知偏见对决策过程的影响，那么其投资回报率最多可以提高7个百分点（更多相关信息参见《麦肯锡季刊》2010年3月号The Case for Behavioral Strategy一文）。

减少认知偏见，的确作用非凡。在本文中，我们将介绍一种简单的方法，帮助高管们侦测最常见的决策中存在的认知偏见，并把它们的影响降至最低。这里所说的“最常见的决策”，就是评估他人的建议，决定是采纳、拒绝，还是交由上级决定。 对于大多数高管来说，这种评估似乎相当简单。他们首先要做的，就是迅速掌握相关事实，从了解更多细节的人那里打听情况；其次，要判断建议者是否故意隐瞒事实；最后，要运用自身的经验、知识和理性思考来决定这一建议是否正确。

然而，在上述过程的每个阶段，人们的判断都有可能受到认知偏见的扭曲。我们将会看到，高管们并没有什么办法来纠正自身的认知偏见。不过，如果掌握了适当的工具，他们就可识别并消除手下团队的认知偏见。久而久之，通过运用这些工具，他们便能在组织中建立起尽量不受认知偏见影响的决策流程，从而提升组织的决策质量。

为何人们很难避免偏见

我们先来看看，人们为什么意识不到自身的认知偏见。

认知科学家指出，人的思维有两种类型：直觉式思维和反省式思维。近几十年来，许多心理学者都在研究这两种思维之间的区别。理查德·塞勒（Richard Thaler）和卡斯·桑斯坦（Cass Sunstein）的著作Nudge 使这一研究变得更加热门。直觉式思维又称“第一系统思维”，在这种思维模式下，人的印象、联想、感觉、意愿和行动准备，都是自然产生的，无须主观努力。第一系统持续再现我们周围的世界，使我们能够一边走路、绕开障碍物，一边还在思考别的事情。我们平时刷牙，和朋友开玩笑，打网球的时候，其实都处在这种模式中。我们并没有费心去想该怎么做，只是自然而然就那么做了。

相比之下，反省式思维或者叫做“第二系统思维”则来得比较缓慢，需要主观努力，刻意思索。当我们填税单或学驾驶的时候，便要用到这种模式。以上两种模式都持续地活跃在我们的头脑中，但是第二系统思维通常只是起监控作用。每当遇到关系重大的情况，或者发觉哪里存在明显错误，又或者需要按照一定的规则进行推理时，第二系统思维便被调动起来。但是在大多数情况下，起主导作用的都是第一系统。

我们的视觉系统和联想记忆（二者都是第一系统的重要组成部分），天生就适合对周围情况给出意义上前后连贯的解释。这种解释深受相关背景的影响。比如，同样是“bank ”这个词，大多数读《哈佛商业评论》的人一看到它，立刻就会想到金融机构；但同样是这些人，如果是在阅读户外杂志Field & Stream时碰到这个词，就很可能理解成不同的意思。背景是一种很复杂的东西：除了视觉线索、记忆和联想之外，它还包括内心的目标、焦虑情绪及其他一些因素。当第一系统对这些因素做出诠释并形成一套说法时，它同时也压制了另一些可能的解释。

由于第一系统非常善于根据背景编故事，而我们往往又意识不到这种思维的运作，所以就可能受它误导。它所构建的故事一般来说是正确的，不过也有例外。认知偏见便是一大例外，且有大量资料可佐证。认知错误的危险在于，我们觉察不到这些偏见的存在：我们几乎从不会当场意识到自己的直觉有问题。经验也无助于我们识别这一类错误。相反，我们若是运用第二系统思维来试图解决某个难题，但发现解决不了，就会惴惴不安，意识到自己的思路可能有问题。

正是因为我们觉察不到自己犯错，才会总是偏信直觉，对各种不假思索的念头照单全收。另外，它也解释了为什么我们即使察觉到自己的偏见，也并不会急于消除这些偏见。毕竟，我们很难改正自己看不见的错误。

扩展开来讲，这也解释了为什么出书论述认知偏见的管理学专家并未给我们提供多少实用的帮助。他们总是认为“凡事预则立”。不过，知道自己存在偏见，并不足以帮助你克服这些偏见。你可能承认自己有偏见，却仍然无法消除它们。

然而，当我们把目光从个人转向集体、从决策者转向决策过程、从高管转向组织的时候，我们还是能够看到希望。经营管理领域的相关研究表明，即便个人觉察不到自身的认知偏见，也并不意味着组织层面上无法纠正或减轻这些偏见。

事实的确如此，因为大多数决策都会受到许多人的影响，而且决策者还可以通过指出别人思路中的偏误使自己受益。我们或许无法控制自己的直觉，却能够运用理性思维发现别人的直觉错误，从而改善别人的判断。换言之，我们可以利用自身的第二系统思维来侦测别人给我们的建议中存在的第一系统思维错误。

这正是高管们每次评估他人建议并做出最终决定时所应该做的。通常，他们发现偏误后，总是对这些偏误做一些粗略的、不够系统的调整，比如为预估成本加一个“安全边际”。然而，决策者在评估和质疑下属的建议时，大多只盯着内容。我们认为，决策者还应当对提出建议的过程进行系统化的评估，以找出可能影响建议者的认知偏见。这样做的意图是要回溯对方的每一步思路，从而判断直觉式思维可能在何处将他们引入歧途。

接下来，我们以鲍勃、莉萨和德韦什（均为化名）三位企业高管的实际经验为例，带你具体看看如何评估建议过程。他们各自评估的提案截然不同。

大幅改变定价 鲍勃是一家商业服务公司的销售副总。不久前，他手下的资深区域副总和几位同事建议，要彻底改造公司的定价体系。他们指出，由于现有的价格水平缺乏竞争力，公司已经在几次竞标中败给了竞争对手，还流失了部分最优秀的销售人员。然而，一旦价格改革行动出错，就会造成巨大损失，甚至可能引发价格战。

巨额资本支出 莉萨是一家资本密集型制造公司的首席财务官。该公司旗下某业务单元的一位生产副总建议大力投资某工厂。他在提出这个要求时，还附上了一套完备的材料，包括收益预测、各种情境下的投资回报分析，等等。然而，这笔投资非常大，况且这段时间公司又一直处于亏损状态。

重大并购行动 德韦什在一家多元化工业公司担任CEO 。他手下的业务拓展团队建议他收购一家公司，那家公司的产品能够与他们公司核心业务的产品线形成互补。然而，在此之前，公司刚刚完成了几项虽说成功却耗资巨大的收购，目前财务上相当吃紧。

虽然我们选择了从决策者个人角度来描述评估过程，但是组织也可将其中一些做法纳入更大范围的决策流程中（参见副栏“提升整个组织的决策质量”）。

决策质量控制：检查清单

为了帮助高管审查决策，我们开发了一种工具。它是基于一份列有12个问题的检查清单，旨在揭示提案中的思维缺陷，也就是找出提案团队的认知偏见。清单上的问题可以分为三大类：第一类是决策者应当问自己的问题，第二类是用来追问建议者的问题，第三类是用来评估建议本身的问题。需要着重指出的是，由于一个人无法认识到自己的偏见，因此使用这种质量控制工具的人，应当完全独立于提案团队。

决策者应当问自己的问题

1. 是否有理由怀疑该提案存在动机性错误，或者说，提案团队是否会为了私利而犯错？决策者千万不可以直接问建议者这个问题。你如果这样问了，就必定会让人感觉你是在质疑建议者是否尽职、诚信，这样的谈话绝不会有好结果。

这里涉及的不仅是有意欺瞒的问题。当然，人们有时候的确会故意说谎，不过自欺欺人和自圆其说更为常见。研究表明，哪怕是真心认定自己的决定绝无利益关系的专业人士（比如内科医生），仍有可能站在有利于自己的立场上考虑问题。

例如，鲍勃应该认识到，以降价的手段来应对竞争压力，会给手下销售团队的佣金造成重大影响（尤其是当奖金是根据销售收入，而不是利润来计算时）。德韦什则应该想一想，提出并购建议的团队是否希望他们将来能够掌管被收购公司，因此他们是在权力扩张动机的影响下才提出如此建议？

当然，每一项建议都会带有对特定结果的偏好。决策者需要判定的，并不是有没有动机性错误的风险，而是这种风险有多大。如果提出建议的一群人可从某个结果中获得超乎寻常的利益（可能是财务利益，但更常见的是组织权力、声望或职业选择方面的利益），那么你就需要在决策质量的控制上格外审慎。评估者需要警惕的情况还有，某些时候，建议者会故意给你一堆选择，但是其中只有一个方案是切合实际的，而这个方案又恰恰是提案团队所看中的。遇到这种情况，决策者必须特别注意检查清单上的其余问题，尤其是那些涉及乐观偏见的问题。

2. 建议者是否感情用事？我们所有人都会受“情感直觉”（affect heuristic ）的影响：在评价自己喜欢的事物时，我们会不自觉地低估它的风险和成本，而夸大它的好处；对于自己

所讨厌的事物，则态度相反。高管们在做一些带有强烈情感因素的决策时，比如涉及员工、品牌或地点的时候，常会发生这种现象。

这个问题最好也不要直接向建议者发问，不过，它通常比较容易回答。德韦什可能很容易察觉到，提案团队对于这个并购项目是否持中立态度。假如他们掺杂着感情因素的话，决策者就需要格外用心地审查该提案的所有内容，留意所有可能影响建议者的认知偏见。

3. 提案团队内部是否存在不同意见？如果存在的话，这些意见是否经过了充分探讨？在很多企业文化里，当一个团队向上级提出建议时，它总是声称这个建议得到了整个团队的一致赞成。有时候这种一致赞成是真的，但有时候这是团队领导或从众思维（groupthink ）的压力给人造成的假象。所谓“从众思维”，是指群体成员在看到某项决策似乎受到更多人支持时，他们也逐渐趋向于赞成这项决策，从而尽量避免意见冲突。如果团队成员的背景和观念相似，就更容易出现从众思维的现象。在莉萨的例子中，如果提出巨额投资建议的生产团队里没有一个人表示出疑虑或者异议，莉萨就应该为此担心了。

无论是出于何种原因，当面对一个复杂问题时，团队内部如果全然没有不同的声音，那就需要引起警惕。长期而言，高层主管应当努力在团队中营造一种宽松的氛围，要把意见分歧看成是决策流程中富有建设性的一部分，以客观的方式来解决，而不要将其看成个人之间的冲突，一味压制。短期而言，如果团队成员的不同意见明显受到压制，那么决策者就没有多少可供选择的应对办法了。这时候再责成别的团队提出其他建议，往往并不现实，最好的选择恐怕就是审慎地听取提案团队成员的不同见解，这时可能通过私下会晤的方式更为妥当。那些敢于在决策过程中不随大流的人，他们的意见尤其值得关注。

决策者应当问提案团队的问题

4. 提案团队对情况的分析，是否过多地受到类似显著事例的影响？许多建议当中都会提到过去的成功先例，以鼓励决策者批准提案，复制过去的成功。德韦什手下那个主张并购的业务拓展团队，采取的就是这个办法：他们援引不久前的一宗成功并购案来佐证自己的提案。当然，其中的危险在于，两者之间的可比性不如表面看上去那么强。此外，仅仅利用一个或少数几个事例来做类比，几乎总会得出错误的推断。

当决策者怀疑提案团队受某个特别难忘的事件影响过深，以致干扰了他们的判断时（这是一种典型的认知谬误，称为“显著性偏见”），他会要求该团队采取其他一些方式来做分析判断。至于具体方法，可以是要求他们提出更多类似案例，并严密分析这些例子与目前情况之间究竟有多大的可比性（关于这种称为“参照组预测”技术的更多细节，可参见本刊2003年9月号丹·洛瓦洛和丹尼尔·卡内曼合作撰写的《项目投资：为什么总是看走眼？》一文）。决策者也可以采取非正式的方式，敦促团队扩大参照范围。比如，德韦什可以要求提案团队除了举出前不久的成功并购案之外，再描述五个近期的类似收购案例。

5. 其他可靠方案都考虑过了吗？一个好的决策流程，应当根据事实对其他可选方案做出客观、充分的评估。然而，无论是个人还是群体，为了尽快解决问题，都总会在提出貌似合理的假设之后，就一味地寻求支持这个假设的证据。

避免这种情况的一个好办法是，让下属在提出建议的同时，务必附上至少一到两个备选方案，并阐明它们各自的优缺点。决策者应当向建议者提出这样几个问题：你考虑过其他方案吗？到哪一步放弃了它们呢？你是积极搜寻那些可能推翻你的主要假设的信息，还是只去找那些能够支持你最终建议的论据？

有些提案也敷衍了事地列出了“风险与风控措施”，或者给出一堆明显没有可行性的备选方案，好让自己的提案显得更有吸引力。作为决策者，你面对的挑战，是如何鼓励人们真心承认提案的不确定性，并认识到可以有多种选择。

鲍勃在评估时，应当鼓励手下销售人员找出关于提案的未知因素。销售团队最终会承认，

全面降价可能引发竞争对手做出一些无法预料的反应。随后，他们便会愿意考虑其他方案，比如，瞄准公司拥有竞争优势的细分市场，展开更有针对性的市场营销。

6. 如果要求你一年之后再就此事做决定，你会需要哪些信息？你现在能搜集到更多这方面的信息吗？在评估建议的过程中，高管们还要面对一个挑战，那就是“所见即全部”的假定。因为我们的直觉型头脑会根据我们掌握的证据来构建意义连贯的说法，同时自动弥补其中的漏洞，这样一来，我们往往感觉不到哪里有漏洞存在。比如，德韦什一直觉得那个并购提案很吸引人，直到他意识到，自己还没有看过关于目标公司专利组合的法律尽职调查报告——如果收购目的主要是为了获得新的客户群，那么这或许不是什么大问题；但如果收购目的是为了拓展产品线，这个问题就严重了。

哈佛商学院教授马克斯·巴泽曼（Max Bazerman）建议，你应当询问上述问题，来强迫自己检查资料是否充足。很多情况下，你无法获得所需资料；但在有些情况下，还是可以发现一些有用信息的。

另一个有用的办法是用清单方式列明某一类决策需要哪些信息。就德韦什来说，他可以利用自己在评估并购提案方面的经验，为每一类并购各自需要收集哪些资料开出一份清单。比如，旨在获取新技术的收购，需要的资料就不同于为了获得新客户群的收购。

7. 你知道提案中的数据是怎么来的吗？重点核查提案中的关键数据，有助于决策者看清是否存在锚定偏见。需要提出的问题包括：在提案中，哪些数据是事实，哪些是估测？估测数据是不是由别的数字调整而来的？第一个数字是谁提出的？

商业决策中有三种常见的锚定偏见。第一种锚定偏见是采用初始估计值作为最佳猜测值，而不质疑这个数字的准确性。比如，向莉萨提出建议的团队，在提到资本投资项目的一项重要成本时，便使用了一个猜测值。更常见的是，根据历史情况推算出估测值，就像德韦什的团队所做的那样，他们在预测目标公司的未来销售额时，就是根据以往销售额直接推算。这也是一种锚定偏见：你不能假定原来的趋势还会继续保持下去。最后一种情况是，有些锚点的设定显然是有意而为，比如，买主在和商家讨价还价时，总是要先还一个“地板价”。锚定效应的诡谲之处在于，人们总认为自己能够无视“锚点”的存在，可是事实上他们做不到。在一项实验中，法官们在做出判决之前需要先掷一轮骰子（好在这些案子都是模拟的），尽管他们否认自己的决定会受骰子的影响，但是事后分析表明，他们还是受到了影响。

如果一项提案是基于一个初始参考数据，而这个存疑的数据又意义重大，那么决策者就应当要求提案团队重新设定基准，调整估值。如果莉萨发现自己要审批的投资预算是依照先前某个项目的成本来估算的，那么她就可以用完全不同的方法来估算数字，重设一个基准。比如，她可以基于其他部门的投资项目建立线性模型，或者参照竞争对手的标杆来做出估测。这样做的目的不是要直接改写数字，也不是要“依样画葫芦”地照搬标杆对手的做法，而是要迫使团队换一个角度去思考他们的假定。

8. 你是否看到了光环效应？这种心理效应会让我们把事情看得更简单，情感上也更加一致。罗森维（Phil Rosenzweig ）在《光环效应》（The Halo Effect ）一书中告诉我们，这种效应往往使我们把企业的成败单纯归因于领导者的人格特征。德韦什的团队就可能认为，他们准备收购的公司以前之所以成功，是由于该公司的高管层领导有方；只要这些高管不离开，公司最近的出色业绩就能继续保持下去。

大凡声名卓著的公司通常都顶着一轮光环。一旦有专家给它们打上这种荣誉印记，人们便倾向于认定它们所做的一切都堪称表率。莉萨的团队在论证投资提案时，便援引了另一周期性行业中某知名公司的类似项目作为依据。他们在提案中写道，该公司在一家业绩尚可的生产投资项目上加倍投入资金，结果，随着经济反弹，全部剩余产能都得以释放，为公司带来了丰厚的回报。

莉萨自然要问清楚，这种推论是否合理？提案团队是否了解那家公司在决策过程中的具

体情况？或者仅仅是根据对方的名气便做出了上述假定？如果那的确是一次成功的投资，那么这一成功在多大程度上要归功于偶然因素，比如，恰巧赶上了一个好时机？另外，那家公司的情况是否真的与我们的情况相类似？

像这种难以回答的问题，通常极少会有人提出。一部分原因是，对一个只是附带的外部对比，如此深究细查，似乎不太妥当。但是，即便莉萨不打算理会上述对比，她头脑中仍会对这个建议留有模糊的正面印象，挥之不去。对此，一个比较简单的好办法就是，先评估二者之间的相关性（“这个案例和我们的情况有没有可比性？”），随后要求建议者再提几个不那么成功的公司，看看它们的案例（“本行业中还有哪些公司向业绩下滑的业务追加投资？结果如何？”）。

9. 建议者是否深受以往决定的羁绊？公司的运作并非每天都从零开始。过去的经历以及人们从中吸取的经验教训，都有重要意义。然而，如果一味地向后看而不是向前看，把过去的某一点作为初始坐标来评估当下的选择，我们就会被历史引入歧途。一个最明显的后果，就是造成“沉没成本谬误”（sunk-cost fallacy）：我们在考虑新投资时，应当彻底忘记那些不影响未来成本和收入的过往开支，但我们偏偏念念不忘。请注意，莉萨的团队是在为一个陷入财务困境的产品线评估产能提升项目——提案团队认为这条产品线之所以财务状况不佳，部分是因为生产尚不成规模。莉萨应该要求团队以新任CEO 的角度来看待这项投资：假如我本人当初没有参与建厂决定，我还会对它追加投资以扩大产能吗？

决策者用来评估建议本身的问题

10. 对基本情况的估计是否过于乐观？大多数建议中都包括预测部分，而众所周知，这部分内容往往过于乐观。造成这种现象的一个因素是过分自信。以德韦什的团队为例，过分自信可能导致他们低估整合被收购公司、实现协同增效的挑战。那些历来一帆风顺的团队更容易产生这样的偏见，因此，如果德韦什手下的业务拓展团队一直很成功，他就得格外当心。 另一个常见因素是“规划谬误”（planning fallacy ）。规划谬误源于一种叫做“内视法”（inside view）的思维方式，也就是只关注手头项目，而忽略了既往类似项目的情况。这就如同在预言公司未来时，只考虑到公司自身的规划和预期障碍。反之，“外视法”（outside view）则具有统计学的性质，主要是靠观察许多问题的共性来做预测。莉萨在评估手下团队的建议时，应当牢记这一点。该团队为拟建工厂项目制定竣工时间表时，究竟是采用自上而下的方式（外视法）与类似项目做比较，还是自下而上的方式（内视法），即先估计出每一步骤所需时间，再把它们相加得出总时长？如果采用后一种方法，就可能低估所需时间。

第三个因素是无法预测竞争对手对于我方的这一决定将做何反应。比如，鲍勃的团队建议全面降价，却没有考虑到竞争对手可能做出的反应：展开价格战。

在大多数组织内，所有这一切偏见都会因为预测和目标之间的相互影响（常常是相互混淆）而变得愈发严重。预测应当准确，而目标则应远大。高层领导者不应该把这两套数字混为一谈。

纠正乐观偏见很困难，仅仅要求团队修改他们的估测还不够，决策者必须带头采用外视法，而不是像建议者那样采用内视法。

下面的几个技巧，将有助于你在组织内推广外视法。莉萨可以列出类似投资项目的清单，要求手下团队看看这些项目分别用了多长时间才竣工，这样就可以消除只盯着手头项目相关内部信息的偏见。有时候，去除一些貌似有价值的信息，能得到更好的估测结果。在某些情况下，决策者还可以站在竞争对手的角度考虑问题。商战模拟能够有效纠正建议者很少考虑竞争对手反应的毛病。

11. 假设的最糟情况是否足够糟糕？很多公司在做重大决策时，都会要求战略团队预设可能出现的多种情况，至少也要给出最好和最坏这两种可能性。可惜，他们预想的最糟情况

往往还不够糟。决策者应当问一问：最糟情况是怎么会产生的？它是否随竞争对手的反应而变化？除此之外，还有可能发生什么我们始料未及的状况？

德韦什评估的并购提案，关键在于对目标公司的销售预测，而正如大多数尽职调查中的销售预测一样，它所显示的是一条陡直上升的斜线。德韦什可以要求手下团队列出反映并购风险的多种情境，不过团队依然可能遗漏一些自己未曾经历过的风险。

在这种情况下，提案团队可采取心理学家加里·克莱恩（Gary Klein ）开创的“事前验尸”（premortem ）法，让团队成员假设自己穿越时空到达未来，这时最糟情况已经发生，团队成员要分析事情原委，说明这一切究竟是怎么发生的。德韦什的团队可能会设想多种情景：被收购公司的关键高管由于不适应新公司的文化而离去；被收购公司的主要产品线出现了技术问题；整合资源不足。接下来，他们就可以考虑是设法降低上述风险，还是重新评估提案了。

12. 提案团队是否过于谨慎？过度保守也会带来问题，它会给组织绩效带来长期影响，这种影响虽不显眼，却可能造成严重后果。很多高管都抱怨说，手下团队提出的计划缺乏创意或雄心。

这是个很难解决的问题，原因有两点。首先，也是最重要的一点，建议者陷入了“规避损失”的认知偏见：在思考高风险决定时，他们规避损失的意愿压过了获利的意愿。没有哪个人或哪个团队愿意对失败的项目负责。其次，极少有公司会明确自己愿意承担的风险级别，这就更加重了经理人回避损失的倾向。

这也解释了为什么莉萨的同事们拒不考虑一项本可以替代投资提案的新技术：他们认为新技术风险太大。莉萨若想引导团队去探索这一方案，她可以对他们做出保证，或者明确与他们分担风险（或许后一种做法更可信）。很多公司在开创新业务的时候，为了解决风险问题，都会为此创建独立的组织单元，并制定不同于既有业务的目标和预算。不过，要避免日常运营当中的过度保守倾向，仍是一项挑战。

实行决策质量控制

以上列出的12个问题，对于主要靠别人的评估意见来做最终决定的高管会有所帮助。不过，选择提问的时间、场合也是一门技巧；同时，还要想方设法把这些问题融入你们组织的决策流程。

何时使用检查清单 这套方法并不是为例行公事的日常决策而设计的。身为首席财务官的莉萨，会用它来决定公司的重大资本支出，而不是部门的经营预算。当决策既重要又反复发生时，就需要为其制定一个正式流程，这种情况最适合实行决策质量控制。例如，审批研发项目、决定巨额资本支出、收购中型公司等，都属于可实行质量控制的决策。

由谁来做评估 如前所述，质量控制的前提是决策者和建议者两方要真正分开。很多时候，高管会公开或暗中对下属团队的提案施加影响，比如，挑选一些立场已经明确的团队成员，提前表明自己的好恶，或者在提议阶段暗示自己的意见。如果是这种情况的话，决策者实际上已经成了提案团队的一员，那么他就不能再对提案质量做出评判，因为团队提案已经受到他本人偏见的影响。

上述情况的出现，往往会有一个非常明显的信号：决策步骤和行动步骤发生重叠。如果在决策时，实施行动就已经展开，那就说明做决策的高管很可能提前透露了自己对提案的偏好。

严格执行检查清单 最后，高管们还必须做好准备，按部就班地执行这份问题清单——这种一板一眼的方式，不一定在所有的公司文化中都受到欢迎。正如阿图尔·加万德（Atul Gawande ）在《清单宣言》（The Checklist Manifesto）一书中指出的，由于清单上的每个条目都看起来理所当然，平常无奇，因此很容易让人只想部分地、有选择地来使用它。凡是使用

过世界卫生组织《手术安全核对表》（Surgical Safety Checklist ）的医生都知道，即使像核对患者的药物过敏史这样简单的步骤，也都有重要意义。但唯有照单核对，全面、系统、按部就班地加以落实，才能收到显著降低手术并发症和死亡率的效果。使用检查清单，重在不折不扣地执行，而不是展现才华。只遵行清单上的部分要求，可能会导致彻底失败。

成本和效益 投入精力实行决策质量控制，究竟值不值得？高管们的日程非常紧张，谁也不愿意拖延行动；再者，很少有公司准备在质量控制方面投入额外资源。

然而，鲍勃、莉萨和德韦什最终都实行了决策质量控制，并由此避免了一些重大问题。鲍勃顶住了手下团队强烈的降价要求，因为他担心这会损害公司利润，诱发价格战。相反，他要求团队提出替代方案，最后团队制订出了成功的营销计划。莉萨则否决了下属团队的投资建议，因为她发现，这个提案不过是为了证明和支持该项目此前的沉没成本投资。她的团队后来提议投资一项可大幅超越竞争对手的新技术。德韦什最终批准了手下团队的并购提案，但是在此之前，他要求再做尽职调查，从中发现了一些问题，从而大幅压低了收购价格。 对于有意实行决策质量控制的高管而言，真正的挑战不在于时间或成本，而是要让大家知道即便是经验丰富、能力超强，而且抱有良好意愿的经理人，也难免陷入误区。公司必须认识到，要制定一个好战略，关键是靠严谨的决策流程，而不是个人的聪明才智。它们需要营造公开讨论的企业文化，为培育上述决策流程提供良好环境。

【副栏】

提升整个组织的决策质量

为了能够长期、有效地评估提案，你需要在组织层面实行质量控制，而不是靠个人努力。

组织追求这一目标的方式各不相同，但是好的方法都有三个共同原则：首先，这些组织有正确的思维方式。目标不是创建官僚程序，也不是把决策质量控制变成另一个“合规”要素，交由风险评估部门去做。真正的目的是要激发组织内部的探讨和争论。为此，组织必须包容甚至鼓励意见分歧（只要分歧是对事不对人）。

其次，这些组织安排多位高管轮流负责此事，而不是仅靠一个人来担当“质量**”。很多公司，至少在理论上，都指望某位职能领导——比如首席财务官或首席战略官——能够扮演这个挑毛病的角色。不过，组织内部人员若是以批评别人作为主要工作，那么他的政治资本很快就会损失。使用质量检查清单，可减轻这种不利影响，让大家认为，质疑者不过是“照章办事”而已。即便如此，高质量的讨论仍不太可能出现。

第三，这些组织向决策流程中注入了多元化的观念和技能。一些公司组建起专门的评论团队，邀请外部人士或从其他部门轮岗而来的员工对提案做出评估。有一家公司把这些人称为“挑刺者”，并把这一角色纳入领导力培养的一个阶段。另一家公司则有计划地组织评估，聘请外部专家来做这项工作，将其作为公司战略规划的一部分。上述两家公司对自身的决策

流程，特别是那些涉及战略规划的决策流程，都有清晰的考虑，并下了大力气来加以打磨，它们已经把决策流程变成了竞争优势的源泉。

（哈佛《商业评论》2011年9月号。田成杰 2014-2-19整理）

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作者：丹尼尔·卡内曼，普林斯顿大学伍德罗·威尔逊公共与国际事务学院资深学者，同时担任The Greatest Good咨询公司合伙人、Guggenheim Partners公司咨询师。2002年，他与阿莫斯·特韦尔斯基（Amos Tversky）一起凭借在认知偏见领域的研究，获得诺贝尔经济学奖。丹·洛瓦洛，悉尼大学企业战略学教授，同时也是麦肯锡公司高级顾问。奥利维耶·西博尼，麦肯锡巴黎分公司资深董事。

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