我不是药神引发的思考 [一次ＥＲＰ民主选型引发的思考]
我们从华南某家服装品牌企业（简称Y公司）的ERP项目选型说起。Y公司在2004年便开始ERP系统的建设工作，在当时由于Y公司高层对ERP系统的复杂性认识不足，没有把它当成重要的事情，觉得也就是一个进销存系统，便花了10万元左右，由当时的财务总监买了一个通用型的软件将就着用了。
将就带来的种种问题
由于服装行业的特性，这个通用型软件在应用的时候主要碰上了如下几个问题：
1．没有很好地解决服装行业的颜色、尺码问题；
2．没有解决服装行业比较具有特色的订货会业务问题，将期货与现管管理结合起来；
3．配货业务不能满足服装行业的要求，对于期货订单、补货订单的管理及跟踪达不到Y公司的要求；
4．该软件起初定位于进销存软件，但由于在订单、配发、调货、退货等业务环节没有处理好，使得仓库的存货管理始终不能够与业务部门同步，有时甚至在业务量一大的情况下，仓库的账目混乱情况时有出现；
5．由于是进销存系统，所以在涉及到终端门店的POS系统时也就无能为力了。信息化系统的触角受限，这个系统的价值就大打折扣。
而更让Y公司老板感到气愤的是，后来这个财务总监辞职了，而他经手的这个进销存软件，原来在市场上只要5万左右就可以买回来。这不得不让Y公司老板联想到中间是否有什么名堂。
再次选型通过民主投票
由于这个进销存软件已经将就了两年多了，越来越不能满足Y公司的业务实际需要，到了再也不能将就的地步，Y公司决心重新对ERP系统进行选型，而且这次选型也得到了Y公司老板的高度关注，要求这次选型一定要在公平、公正、合适的基础上进行。为了响应公司老板的要求，负责这次选型的是刚来公司的IT主管Z。
Z虽然到Y公司的时间不是太长，但也深受原有进销存软件使用不便之苦，因为业务部门所有的意见和问题都反馈到他这里，他承受了极大的压力，再加上也风闻原来的项目选型太草率，老板对这个项目的中间环节有怀疑，因此，他就想把这一次的选型工作做好，希望能够做一次“阳光”下的选型，用民主投票法进行ERP系统的选型。
Z先是初步接触了大概8家左右的软件供应商，对他们有了一个大概的了解。然后，他就安排这8家软件供应商做演示。本来是想每天安排2家，连续4天的时间进行演示与评估，但由于业务部门在时间上比较紧张，因此决定这8家软件供应商在同一天演示，时间从早上8点排到了晚上9点。每家软件公司只有一个半小时左右去演示，而演示结束之后现场评分，评分结果的前三名入围进行商务谈判。
最终，Y公司经过现场评分，对入围的三家公司进行商务谈判；整个的商务谈判中又以价格最低的一家公司L胜出。
民主选出的鸡肋
然而后来，L公司在Y公司的项目实施并不如意，原来看似民主的投票方式并没有为选择一个理想的ERP系统提供保障。Y公司对L公司的产品在实施后进行了如下的总结与评价：
1． L公司在8家软件供应商的演示中，是第三家做演示的。而在入围的软件公司当中，是第二家、第三家、第五家软件公司入围了。究其原因，由于在同一天之内看8家软件公司，大家产生了审美疲劳，以至于以后的软件供应商都讲了些什么他们已经不是特别关注了。而第一家软件供应商讲的内容更像是给评选人员做了理论知识的培训预热，等到评选人员对ERP系统及概念有些了解的时候，已经轮到下一家公司了。
2．而在系统演示时， L公司的演示策略无疑是非常聪明的。他们看到了由于时间较短，不能将主要的时间放在业务流程的演示上，而将主要演示的内容放在了报表的结果呈现上，再加上L公司的演示人员对服装行业的业务分析比较了解，因此在报表与业务分析上产生了共鸣，因而赢得了现场评选人员的好评。
3． L公司能够入围的另一个原因是L公司的产品界面做得比较美观，由于现场人员对于软件系统的第一印象非常重要，因此看到了一个较为美观的软件界面，无疑也是一个重要的加分因素。
4．在一个多小时里，L公司的一些重要问题因为时间太短没有深究而导致了整个项目在后期碰到了过不去的槛儿。其中一个严重的问题就是L公司的软件系统功能较为简单，不能适应Y公司复杂多变的业务。从另一个角度上来说，也正是因为L公司的软件产品比较简单，因此才可以将软件的使用界面做得简单，从而赢得了印象分。而参与此次评选的主要是业务部门人员，其中大多数人对于如何进行ERP系统评估并无完整的概念，以第一印象取舍的结果也就在所难免了。
5．最终选择L公司的理由还有L公司的产品较为简单，产品的价格较低。Y公司过于关注价格本身，而不是关注总体拥有成本与性价比，终于在项目实施后发现了问题所在。
6．最后一个问题是，ERP系统始终是一个技术性产品，而L公司的产品由于整体上的架构问题，在Y公司部署并应用并发数超过100个之后，系统架构的问题也就显现出来了。这个时候Y公司才开始反思，当初在做选型的时候，是否应该把产品技术作为重要的一环考虑进来呢？
Y公司在这个系统勉强上线运行了半年之后，与原来计划在半年之内完成全国渠道与分公司ERP系统部署的目标还有很大的距离，而在目前的系统应用情况之下，系统继续向前推的话，由于软件系统本身的局限性，已经不太现实了。但如果这个时候停止系统的推广，公司高层的管理目标又难以实现。Y公司又重新陷入了ERP系统是换还是不换的左右为难之中。
反思ＥＲＰ选型八项纪律
从Y公司这次的ERP系统选型中可以看到，Y公司的出发点是非常好的，也是可以理解的，采用民主化的ERP系统选型方式，从而杜绝徇私舞弊的事情发生，最大化、公平公正地完成适合公司系统应用的ERP系统选型，都是很好的。
但Y公司在考虑民主的方式时，没有采取科学的ERP系统选型策略。也就是说，出发点是好的，但在执行过程中的策略不够科学，导致最终的结果与目标有偏差。要做好ERP系统的选型，必须科学并民主地进行。
那么，我们来看一下，ERP系统的选型需要讲究哪些方面。
1．选型团队的建设。任何民主都是需要由人来执行的，因此，首要的是成立相应的选型团队，而选型团队的人员构成，对后续的软件评选有着很大的作用。从战略层、管理层、执行层都需要有相应的代表参加选型团队。而且选型团队的人员要覆盖到各个业务环节，以保障不会出现业务真空。同时，由于终端操作人员属于数据生产者一类，他们对于系统的关注可能是这个系统实施了之后，是否会加大他们的工作量，这类人员可以放在选型团队中，但一定只是少数。要知道，ERP系统的作用如流程监控、业务分析是为企业中高层人员服务的，他们才是ERP系统产生的数据的消费者，这个时候更应该听到的是他们的意见。
2 . 选型团队是需要经过一些理念培训的。要让他们知道ERP的一些理论知识，以便每个人能够从自己工作的角度来理解ERP系统。不然的话，对ERP系统没有一个清晰的定位与理解，要想选好ERP系统，肯定是不现实的。
3.选型团队的监督。选型团队即使是成立了，为了保障选型团队是受到监督的，应该有审计或者是财务部门参与选型团队，保证选型不是受IT或某个部门的误导，从而集体出现偏离的现象。更有些企业，这个选型团队是由企业高层领导直接监督的，这也从另一个侧重反映了ERP系统选型的重要性与复杂性。
4．业务流程的梳理。要选型首先要对自己的业务有一个了解。这个时候，企业要能够对自己的业务流程进行梳理，得到自己企业的大概业务蓝图，在与软件供应商不断沟通的过程中不断清晰这个蓝图。这样的话，每位选型团队的成员也就对业务的理解越来越清晰，从而更明确地知道自己需要的业务系统应该是什么样的，应满足哪些业务关键点要求。
5．对软件供应商的评审，大概可以分为初选，初步调研，解决方案、技术沟通，系统演示，公司及客户考察，商务谈判等各个大环节。由于ERP系统是一个复杂业务系统，因此将软件评审的流程确定下来，也是保证ERP系统选型民主化的举措。当然，从上述的几个环节上来说，初选基本上是由IT部对国内外、行业内的ERP系统进行了解、接触，然后确定5～8家参加初次的软件系统评审。初步调研阶段由各家软件公司对公司的业务进行调研，或者是公司选型小组出具统一的《软件系统需求说明书》进行软件解决方案、技术沟通、系统演示的准备。这个阶段也是选型的最重要阶段。在这个阶段，如果有必要的话，可以采用招标的方式进行ERP系统的评选。在这个阶段之后，可以对有意向的软件厂商进行公司或客户考察，验证之前得到的一些软件供应商信息，也可以通过自己的人脉关系向同行了解该软件供应商的相关信息进行验证。如果这个过程没有问题的话， 就可以进入最后的商务谈判阶段了，而这个阶段结束后也就算是进入实施阶段了。而这时，选型小组就可以就地转为实施时甲方项目小组了。
6．对于每个业务环节的业务需求，需要有明确的业务需求说明。这也使软件评审有据可依，有本可照，而在软件演示的现场，可以依照某些关键业务流程进行演示或提问。
7．对于每家软件供应商的系统演示，需要留有足够的演示时间，一般来说，每家软件供应商最少要有4个小时，才能把完整的流程演示完。不然的话，走马观花地看会让你后悔莫及的。毕竟，说的好不如用的好，好看不一定好用。
8．对于软件系统的技术指标设定，由于ERP软件系统是有自己的技术要求的，因此可以设定一个最低的技术指标，只有软件供应商达到了这个最低技术要求才准许参与后续的调研与演示流程。如若不然，连最基本的技术要求都达不到，再让后续的业务部门进行技术识别就会有不少难度。或者是对于行业内业务流程非常突出的软件供应商，在技术指标上较弱的，可以向选型小组提出潜在风险，供选型小组综合评估。
以上关于科学进行ERP系统选型的八点，也可以说是ERP系统选型的“八项注意”。如果再加上基于民主的选型原则、科学的选型方法、明确的选型目标这三点，可以理解为ERP系统选型的“三大纪律、八项注意”了，希望能给大家一些借鉴和参考。