[人才加速培养　回归基本面]回归基本面

　　企业实现人才加速培养的关键，在于回到原点重新审视人才加速培养的根本目的，从基础着手建立和强化组织层面的人才发展机制。基于对中国企业人才培养实践的观察，本文总结提炼了若干关键议题，概括为人才加速培养的1234：一个出发点、两大根本挑战、顶尖企业实践的三大核心特征、中国企业实践的四大关键策略。
　　一个出发点：回归岗位胜任
　　近年来，素质模型在培训规划和项目设计中得到更广泛的应用，很多项目甚至宣称在行为、结果层面的效果评估中取得了振奋人心的结果。尽管如此，面对总经理们最简单直接的评价指标“学员的工作表现是否有明显变化”，HR部门往往难以给出底气十足的回应。
　　尽管基于素质模型的培训规划在逻辑上无可挑剔，但实践中的结果却是差强人意。这其中固然原因众多，但最关键的原因却在于项目设计与项目目的的偏离。
　　丰田的人才培养理念汽车巨头丰田早就遇到类似情况。丰田发现“能干的专业人士”制订和执行了大量培训方案，“那些培训课程的确很有趣，但往往和员工日常的工作内容没什么关系”。丰田认为，问题出在培训目的模糊，以及缺乏有效的培训方法。在《丰田人才精益模式》一书中，作者介绍了丰田采取的两项关键措施：
　　一、明确培训的基本目的是推动员工胜任工作，帮助员工发展他们从事特定工作所需的技能。“我们必须了解针对特别工作技能的培训与培养多才多艺的员工这两者之间的区别”。
　　二、将从美国引入的TWI(Training Within Industry，督导人员培训)中的一项培训方法“工作指导培训”(Job Instruction Training)进行丰田化，并作为主要的培训方法。而此项方法的特点就是把一项工作拆分为许多项任务，培训师仔细讲解工作的每项任务，并亲自示范，让学员观察、操作，直到完全掌握。
　　学习路径图技术
　　2009年，学习路径图技术被朱春雷先生正式引入中国，在素质模型应用效果受到质疑的背景下，获得了广泛的关注。2010年，同名书籍《学习路径图》在《培训》杂志社的推动下出版。
　　学习路径图技术具有三大核心特点：强调培训的目的是推动员工胜任工作，学习路径图技术旨在缩短“员工到达胜任标准的时间”；宣称有效的训练应当基于任务模型而非素质模型；利用精益技术对培训项目进行优化。
　　学习路径图技术的前两项特征与丰田的人才培养理念不谋而合。这两个方面也正构成了它们与一般培训微妙而关键的区别。“岗位胜任”与“能力提升”之问并不矛盾，却也并不重叠。素质的提升并不等同于与工作密切相关的基本技能提升，因而也不一定会带来岗位胜任度的提高。这正是目前很多企业面对的尴尬现实。
　　标准化流程与培训密不可分
　　丰田关于培训的另一鲜明观点是，高效的培训建立在标准化的作业流程基础上，“标准化作业流程和人才培训发展是密不可分的”。
　　这一理念与IBM等公司的关键人才培养项目相互印证。IBM在从产品向服务的转型过程中，首先梳理建立了标准化的“解决方案销售流程”，基于流程开发设计了相应的培训项目，对销售经理进行轮训，以有力支撑公司业务的转型。
　　真正的人才加速培养项目往往根植于标准化的流程和工作标准，基于流程提炼关键任务和能力进行课程开发，由具有丰富实战经验、经过TTT训练的内部讲师进行授课。
　　像培养工人一样培养管理者
　　在基本技能训练方面，管理者与工人并无本质区别。标准化的流程是课程开发和训练的出发点。华润集团的课程开发和管理者培训在相当一段时间紧密围绕其成熟的管理方法论6S管理体系展开、中粮集团则围绕宁高宁先生提出的业务经营五步组合论采开发课程、培训管理者。中粮集团在建立了KAAPP领导力模型之后，依然明确了以五步组合论为框架开发课程的原则，将其中涉及KAAPP的部分作为培训重点。
　　惠普商学院亦是如此。从“惠普战略规划十步法”等课程名称即可看出，优秀企业的培训课程已经是基于标准化的流程和相关经验进行提炼开发。这些课程由于依托公司的管理流程，根本不存在“学以致用”的障碍，对于推动学员快速胜任相关工作极具价值。
　　加速培养的两大根本挑战
　　毋庸置疑，实现人才加速培养面对诸多挑战。近年来中国企业为应对人才加速培养压力，主要采取积极引入e-Learning等学习平台、学习GE等标杆企业建立企业大学、在培养项目中尝试运用行动学习等措施。
　　如果把人才加速培养体系比作冰山，上述措施更多是冰山之上的部分。冰山下的部分才是隐形的决定性力量，往往也更难以模仿。要找到解决方案，首先要找到核心问题：企业实现人才加速培养面对的根本挑战是什么?
　　挑战一：从HR到直线经理
　　打造一支具有良好带队伍意识和能力的管理者队伍，是解决人才加速培养的杠杆解。因为从根本上讲，人力资源管理(包括人才培养)是直线经理的责任。企业应当使培养人才的责任，从HR部门回归到直线经理手上。
　　德鲁克先生在其经典之作《管理的实践》中，提出的核心观点为“管理的核心是责任”。让正确的人承担正确的责任，是管理的最基本原则。他进而强调，绝对不能让作为幕僚的人力资源部门错误地承担起人员管理的责任，这将大大扭曲原本正常的责任链。很多企业的人力资源管理工作出现明显的“副作用”，溯其根源，大都在此。对人力资源部门在人力资源管理中的角色定位存在偏差，并对于培训部门在人才培养中能够发挥的作用预期过高，是目前企业亟需解决的问题。人才培养更多被看作是人力资源部门的责任，管理者没有真正承担起培养下属的责任，是加速人才培养的瓶颈所在。
　　在《高管路径——轮岗培养领导人才》中，管理大师拉姆·查兰提出了历史悠久的新方法——学徒制：“……这种新的领导力发展不再是由人力资源部门断断续续地推出培训活动，而是使领导人才的培养和企业日常运营充分整合，部门领导人在潜力领导人才的培养工作中扮演重要角色……”。
　　在新方法中，由公司领导层而非人力资源部门承担潜力人才的培养是最大特点。本书翻译质量较高，美中不足之处在于书名中过于突出轮岗，实际上部门领导人主导下的学徒制才是拉姆·查兰在书中强调的核心心内容。