理性的项目实施与信息化建设_信息化建设期刊

　　把控实施这一重要环节，促进信息后化建设的健康发展 　　怎样发挥ERP这一系统工程的作用，避免坠入骇人听闻的IT黑洞，是IT人寝食不安的困惑，毕竟动辄上百万、几千万的投入，非同小可，而实施工作的质量关系到ERP系统作用的发挥和项目成败，怎样把控实施这一重要环节，促进信息化建设的健康发展。笔者以为可从以下几方面入手。
　　
　　一、注重开发的过程控制
　　
　　通常在建立一个大型的项目中，首先我们要做的是选择一个好的合作伙伴，它不仅关系到软件质量的好坏，也直接影响项目的顺利实施和成功。因此，在项目启动前期我们通过信誉类比、绩效考核、实地调查等筛选机制来选择一个值得我们信赖的开发商。有了一个技术实力雄厚、高信誉的合作伙伴标志着一个项目的良好开端，但这并非是一个项目成功的全部因素，除了优秀的合作伙伴之外我们更需要注重开发过程的控制，才能真正保证项目的成功。
　　一个成功的项目主要体现在进度、费用、质量3个要素上的目标达成，即项目按时完成、项目开销不超支、质量达到最终要求。如何实现以上目标，这就需要一套成熟的项目管理机制及质量控制体系来对项目的开发过程进行控制。
　　目前，质量保证过程中的基本思想是“戴明环”质量控制思想体系，即著名的PDCA原则，如下图说明：
　　对其中的几个工作环节进行说明：
　　1．计划（Plan）――实施过程中的各阶段工作需要合作双方先经过协商制定出完整的工作计划；例如：当进行实施工作时，需要制定每周的具体工作计划；所有的工作计划都需要双方正式签字，生效，并按照执行。
　　2．实现（Do）――计划完成的及时性和圆满性需要合作双方共同努力，双方都将监督本方人员按时高效地完成既定计划；都应制定必须的考核和奖惩制度，制定专职人员负责相关工作，使计划能够得以确切的落实；双方还都有考察对方计划执行情况的义务和权利。
　　3．检查与评审（Check）――每个工作计划到期时都将由双方进行评价，对其中未完成的内容找出具体原因，制定改善和补救措施；项目实施过程中所产生的全部文档、问题反馈、会议及交流记录等都必须以规范的文档化的形式出现，同时都必须经过双方的确认和评审，签字后才能正式生效；尤其是对于过程中所出现的问题需要双方进行多次的确认评价，直至修改完成。
　　4．改善（Act）――在整个的项目实施过程中能否具有“持续改善的能力”一定程度将决定项目的成功与否，因此项目实施中双方需要多沟通交流，尽早发现问题和不足，并立即改善，保证整个项目的顺利完成；实施中工程领导小组将负责全局性的工程进展，对出现的问题和不足协商解决，改进。
　　具体地说，对于ERP系统主要有如下几点：
　　1． 在每个阶段开始时，需要对准备情况进行认真审查，并向工程领导小组汇报，确认已经具备了开始当前阶段工作所必须的条件后，才可开始该阶段的具体工作；
　　2． 实施中的每个阶段有阶段工作计划，具体工作中每周有工作周计划，所有计划需要经双方讨论确认并签字生效；
　　3． 实施中双方都应按时、圆满完成任务，并督促对方的工作；
　　4． 实施中每阶段结束，需对原定计划进行双方参与的总结，形成总结报告，对其中未按时完成部分制定补救措施和整改计划，为下一阶段的工作做好准备；
　　5． 实施中所产生的需求分析文档、软件总体设计、数据库设计都必须组织进行评审，尽早发现问题所在，及时进行修改使后续工作能够正常进行；
　　6． 以上文件评审合格后由双方签署评审意见后生效，将作为下一步工作的规范和标准，用户需求原则上不应再发生变更；如遇特殊情况需要改变需求，届时由双方再协商解决；
　　7． 充分考虑到系统的复杂性，进行充分软件功能测试、系统测试，并根据测试结果调整后续工作计划和进度；
　　8． 实施过程中加强沟通，包括现场工作周报，用户周报等，通过充分的信息交流了解彼此的进展情况，保证计划按时完成。
　　根据以上原则，在整个开发过程中，将运用一系列的质量保证手段保证开发质量，使系统易于理解、易于维护、易于测试。确保系统的正确性、完整性、实用性和高效性。
　　
　　二、ERP项目实施中需要强调的几个控制环节
　　
　　有了以上的项目管理及质量控制流程，在ERP项目实施过程中我们需要对需求分析、系统设计、软件测试等几个重要环节进行严格控制：
　　认真编制需求报告。通常，供应商推动软件购买，但客户首先要定义企业的需求，如果国产主流软件商的这方面产品不成熟，我们就可能成为他们的试验品，在果断引进应用中已成熟或相对成形的体系，选用其核心模块的同时，重要地是做好企业的需求。需求分析报告是全面反映用户要求和管理发展，并指导编制软件设计书的一个重要文档，必须通过反复地现场调查，通过与理论和实践的专家的讨论，由表及里，粗中求细，去伪存真，整理出本企业特点的需求报告，切忌走过场，急于求成。同时，需求报告的编制过程，也是业务流程重组的过程，重调查，多设想，集思广益，使其更趋合理，更具可操作性。当现有的内部管理基础与目标之间有较大差距时，我们要把现实性放在第一位，通过设定更多的阶段目标来完成。对待需求要从整体出发，要去伪存真，不能无条件的接收。要注意在应用阶段需求的收集、补充、整理和及时反馈。
　　注重编制软件设计书。有的开发商认为应用软件没有太多的算法设计，往往为赶时间仅以需求报告来设计软件。如此以来，用户无法在软件设计文挡中判断软件设计的情况，常常在软件设计出来后，难免出现功能设置不合理，实用性差的现象，但由于时间紧，且木已成舟，只好在此基础上边用边改，严重影响了软件的应用质量，同时也损害软件开发公司的形象。所以，一定要强调软件设计任务书的审核和控制。
　　但有一种现象必须注意，就是用户要求按不断变化的情况和设想要求无休止的需求更改。这样做的后果就是直接导致项目实施周期被无限期延长，版本管理困难，成本增加，由此带来一系列 “合同标的”之外的客户化工作，多数企业又不能接受另外付费的要求，这也会带来一系列协作上的问题，最终导致ERP项目失败。应做到有目标、分阶段的客户化。解决的办法就是尽可能的做好做活需求报告和软件整体框架设计，有条件的、有次序的，在统一平台内，通过合作，吸取优秀的管理理念和先进思想，建成一个开放应用系统。
　　软件的测试。软件设计完成后，加强软件的测试不可忽视，软件测试分两种，一是软件开发公司的例行测试，二是用户的应用测试，这是关系软件质量的非常重要的测试，因为前者的测试，由于不熟悉行业特点和具体事务，难免出现漏判错判的现象，对软件的认定上会出现偏差，特别是关键时间点的测试，如年度结转等。在软件测试中计算机技术人员的测试与实际的应用测试两者是不可替代和或缺的。技术人员的测试注重流程和流转，应用人员的测试帮助易用和实用。因为，实际应用当中有些问题是通过一些简单的设计案例模拟测试不出来，有些甚至是很难再现的，必须做好软件例行测试的同时，也要抓好用户的应用测试。
　　
　　三、ERP实施工作的推动
　　
　　领导和业务部门的作用。ERP项目的实施对企业来说本身就是一项变革或者推动变革的催化剂，是一项全身运动，需要从决策层、管理层、技术层、应用层各个层次的共同努力来推动，方能打好成功的基础。然而，现实的情况是，往往企业从上至下认识不高，全员参与程度不够，算了的不说，说了的不算，动嘴的不动手，动手的不动腿，致使所有的问题都集中到了权微而责重的技术层。
　　
　　由于领导层在企业中所处的地位使他们有能力来调整企业的组织结构，打破企业内部不同部门之间的壁垒和障碍，由于各方面对项目实施规律的认识程度不同，尤其是公司高中层和业务人员对实施规律的认识需要一个过程，导致了在ERP实施前期不得不以IT人员为主导，业务部门的人员站在局外的艰难局面。如果领导的深度介入并适时选择在项目进入阶段性转折时期或是矛盾和问题集中暴露的关键时期，利用绝对权威来调动和协调公司各方面的力量将更有效地推动项目的实施。
　　业务部门是信息系统的最终使用者，项目实施业务部门更应成为的推进项目主导者，在软件设计完成后进入到以业务人员为主导中项目推广过程中，在员工对信息化的认识普遍不高的情况下，靠几份文件强行推广，靠开会洗脑还不能从根本上解决问题，若主管业务部门的积极投入将起到很好地表帅作用，在与IT部门的密切配合下，结合实际情况制定计划，对下级部门提出要求和适时现场检查督促，才能使项目真正走上正轨，从应用中得到取得成效。
　　有种思想认为：有了行业人才，有信息中心主抓信息系统建设工作，信息化工作就能搞好，其实不然，由于以技术见长的IT人员对业务流程和管理变革的了解不够深入，所以以技术带动业务信息化的模式非常不利于信息化的健康发展。如果由信息中心提出项目并负责实施，就像体育比赛中同一个人既当裁判又当运动员一样，同时信息中心的领导一般不处于企业的决策层，无法起到相当于CIO的作用。
　　
　　四、加强实施管理及风险防范和控制
　　
　　在实施过程中，虽然从领导培训、需求分析、流程重组、项目组织、实施计划、操作培训、数据准备、二次开发等环节看都按部就班，均有涉及，可谓圆满，但其中一些工作只是浮光掠影，流于形式。并未真正触及到领导观念转变、部门利益调整、管理方式变革、企业体制转换等实质性问题。ERP归根结底是一种管理思想和管理方法，信息技术仅仅是个载体，ERP的解决方案再好，如果“一把手”缺乏对现代企业管理的认识，不下决心推行，企业员工参与程度不够，把ERP当作一个技术项目来实施，ERP就可能以失败而告终。要发挥ERP的整体功能，克服只有部分模块投入使用地现象，使ERP的实际应用达到预期效果，需从以下环节引起注意。
　　关于开发商。在实施阶段，由开发商引起的问题主要表现在：不按合同、承诺、计划办事；服务意识不强，现场服务质量差；软件的稳定性和可靠性不高；技术水平和软件设计能力不强，软件的更改不及时等。往往接项目烦不怕，做项目怕麻烦，这与一些单位接项目和做项目脱节，缺乏考核机制和开发管理密切相关。实施后期，开发单位还会因接一些其他业务而忽视应用中发现的问题和错误，而搁置或迟滞修改，也不给答复，也不与用户商量，使用户急盼的问题长期得不到解决。解决问题的关键在选择阶段慎重对待，在系统实施前，必须明确各方责任（包括开发商和设备商），以便今后系统或设备故障时有责任方来负责处理；对实施过程加强控制。
　　关于集成商。目前，在企业信息化建设过程中，实施队伍来自于两种方式，一是软件开发商一并负责实施，二是采用集成商。在采用集成商方式下，软件公司进行管理咨询、总体规划、及设计后，把应用软件交集成商，集成商把软件与网络、通讯和计算机等厂商提供产品集成后向用户单位进行推广实施。用户、集成商、软件开发商形成甲、乙、丙三方，集成商独立于软件开发商和用户之间作为乙方出现；他有双重职责，即把软件和硬件推广到用户；把实施中发现的问题和用户的改进意见反馈给软件开发商。采用集成商的原因是集成商的本土乡情，且实施费相对于软件开发商直接参与要便宜。如果集成商出于自身的利益，对甲、丙双方都不反映实情，使软件得不到及时改进，还给自己留有运作的空间，如做一些系统的外围配套软件来向用户推销，而用户对集成商管理不便的话，实施起来较第一种方式要困难得多。由于ERP市场过热，鱼龙混杂，实施服务集成商的选择由于一些人为的原因变得较为困难，企业不一定就能选择到最好的，有的集成商如招熟练工般的快速组建实施的队伍，员工缺乏起码的实施理念培训和服务态度和敬业精神的素养，加上实施过程监督的考核和用户的反馈机制不健全，实施效果的好坏与项目费用结算的脱节，客观上也是造成了实施质量不高原因。因此，如果不能按照第一方式由软件公司直接负责实施，那么，也应由软件开发商向集成商实行项目协作，而不是外包的形式而形成第三方。
　　带好实施队伍。实施队伍如能了解企业的真实情况，有为企业服务的真实愿望，充分理解企业的需求，将实施过程中可能出现的各种问题考虑比较周全。以信息化建设为契机，利用系统所蕴涵的先进管理理念，为企业进行业务流程的梳理乃至变革，与用户企业与实施服务提供方是否有效沟通，并以公心和事业心搞好实施来树公司的形象和品牌。对企业来讲不失为一种好的选择。为此，要明确每个队员的角色，发挥每个队员的专长，注重培训和培养，形成良好的沟通环境和交流氛围，同时，要认识到靠人情是不能有效地组织起对系统实施，只能靠制度。否则，再好的对实施人员的优惠条件也不能长久激发他们的工作热情而获得良好的服务。长期的实施工作是对项目组人员的精神、意志乃至体力的考验，有效的项目管理、激励方法和实施纪律，是项目能否实施成功的基本保障，只有做到令行禁止，团体才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众，稍有挫折就会作鸟兽散。严明的团队纪律是有碍团结的，认为“团队之内皆兄弟”，将直接导致了管理不善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。如实施现场的情况反馈和管理是完善系统和推广应用的重要信息来源，应以制度要求每个实施现场技术人员认真收集用户发现的问题，及时反映给开发商和用户上级主管部门，开发单位应在规定的时间给用户和其上级管理部门答复，上级主管部门凭此作为考核开发商的依据，以防止置用户要求于不闻不问的高发现象。
　　
　　五、系统的维护与培训
　　
　　许多应用系统花费了巨大的人力和物力，但投入使用运行后不久就夭折了，原因在于严重忽视系统实施后一个最重要的一个环节，即应用维护而导致系统的失败。只重开发不重维护无异于釜底抽薪，势必半途而废。信息化建设决非一朝一夕的功夫，支撑应用系统正常运转，一是建立操作规章制度，注意保存建设过程的文档资料，建立起有效地制度来规范应用
　　行为，同时注意应用过程中出现的问题及解决方法来完善和补充制度，运用历史资料对比，以规则避免重走弯路。二是注重培养自己的技术人员。在当前的信息化建设中有的单位系统维护全盘依赖售后服务商，长此以往，当系统维护得不到快速响应，系统应用将会停顿，如果没有自己的维护人员或对系统缺乏了解，许多小的技术问题都得依赖软件厂商，难免远水救不了近火，小问题积多了，系统正常运行就会受到影响，ERP的形象必受到损害，最后一套好ERP系统就可能因不能及时解决问题而最终失败。最有效的办法是通过实施培养出自己的技术力量，培养专职技术人员，在他们系统建设的同时，积蓄技术知识和维护技能，待项目实施完成他们也积累了技术经验，便能逐步担负起系统运行的日常维护。
　　信息化的成效在于大众化，只有通过信息系统应用使全员应用水平普及和提高，才能企业应用水平整体提高，为后续系统建设打下一个好的基础，但现行状况下的企业员工，特别是传统企业，文化水平不一，年龄不一是其特征，培训就更应讲究方法，他们不能上大课那种全日制统灌的教学，而以分小时段教学辅之以练习操作则效果好的多，再者，榜样的力量是无穷，培训同时，若企业领导能积极参与和推动对提高培训效果有明显的作用。
　　总之，事实告诉我们，我们现行理性和可行的选择，就是做好项目实施与信息化同步发展，互相促进，逐步形成一种良性循环。我们项目的实施控制还远没达到很高的水平，不能认为只要集中精力把规划搞上去就行了，我们必须时刻清醒地认识到，实行项目管理，抓住实施质量，是促进信息化建设的基础，是一项长期的艰巨的任务，不可有丝毫的松懈，必须在全员中进一步强化信息化建设的观念和项目的质量意识，继续坚定不移的抓好项目实施工作以促进信息化健康协调发展。