企业如何处理公关危机 从“耐克式危机”看全球传播中的声誉管理

　　“声誉管理”是近年来公共关系理论和实践中的热点问题之一。在全球传播和社会化媒体高度发达的时代，国家、政府、企业和各类组织的声誉在其综合实力的评价当中所占据的地位越来越突出。
　　声誉管理的重要性
　　在经济一体化时代，声誉管理对于那些在全球范围内快速扩张的企业而言尤为重要。近来，全球市值最高的苹果公司难逃“树大招风”的厄运，被卷入了一场全球性的“舆论风暴”，该公司的负面报道频频出现在全球各大媒体和网站。包括路透社、《纽约时报》在内的知名媒体和一些非政府组织通过追踪调查，披露了隐藏在苹果一夜暴富神话背后的“血泪史”：通过在发展中国家设立“血汗工厂”牟利；强迫工人超时工作，恶劣的工作条件导致工人患上职业病(其中被全球舆论诟病最多的就是富士康公司)；将环境污染转移至发展中国家，威胁当地居民的生活等。
　　实际上，苹果公司碰到的声誉危机是经济全球化的产物，与上世纪90年代耐克公司在海外扩张中碰到的声誉危机如出一辙。无怪乎路透社相关报道的标题是《“苹果”必须面对“耐克式危机”》。无论是10年前的耐克还是今天的苹果，都是我们研讨跨国企业在全球传播背景下如何进行声誉管理的典型案例。
　　上世纪90年代，耐克公司凭借经济全球化之势大举扩张，在短时间内建立起了“美国设计、海外制造”的运营模式，成为跨国企业中一颗冉冉升起的“新星”。但好景不长，其海外供应商招致了媒体和舆论的质疑，使耐克陷入了全球性的声誉危机。首先是网络上大量曝光耐克在第三世界国家建立“血汗工厂”的丑闻，报纸、电视等传统媒体也以“耙粪”式报道的形式迅速跟进，使耐克面临前所未遇的舆论风暴。
　　耐克的高层管理者一开始对全球化本质认识不清，对全球传播的影响力估计不足。他们认为，这些问题主要出现在发展中国家的供应商，强调“国情不同”和“文化差异”，以此“撇清”自己与海外供应商之间的关系。
　　耐克高层奉行的“鸵鸟政策”不仅没有达到息事宁人的目的，反而招致全球媒体和舆论更大规模的质疑和指责。在全球传播时代，“坏事传千里”的效应愈发强烈，因此，“声誉管理”的重要性便凸显出来。
　　导致公司声誉受损的是“血汗工厂”问题，由于这不是一个简单的“新闻事实”，因此，耐克公司高层以“恶意诽谤”为由，通过诉诸法律来恢复声誉，但收效甚微。借助全球传播的影响力，舆论把“血汗工厂”塑造成为一个关乎价值观和意识形态的“社会文化现实”(socio-cultural reality)。
　　塑造令人信服的价值观
　　声誉管理需要传递的不仅仅是“事实”，而是要塑造一种价值观来维护组织的声誉。前不久在发生的“熊胆”风波也属于这类“耐克式危机”。从总体上看，归真堂在遭遇声誉危机时采取了及时和透明的传播策略，但并未达到预期的效果。
　　在归真堂对记者和公众开放时，高管极力想证明的是“熊看起来不痛”这一“新闻事实”的真实性，但我们在各大媒体和微博上却看到了记者与企业高管之间的争执：(记者)你又不是熊，怎么知道熊不痛?
　　(归真堂高管)：你又不是熊，怎么知道熊痛?
　　与“耐克式危机”的案例一样，这段被网民嘲讽为“归真体”的对话体现的是企业对“声誉管理”的重要性认识不足。归真堂想要证明的是“新闻事实”的真实性(熊到底痛不痛)，但却忽略了这一事实背后蕴含的价值观——动物权益和生态伦理。因此，声誉管理不能简单基于对新闻真实的验证，而是应当塑造和传递令人信服的价值观。显然，由于归真堂缺乏有效的声誉管理，未能占据情理和道德高地，因此，再及时再透明的危机公关也不能扭转企业在这场“舆论战”中的被动地位，因而也无法挽回其大大受损的声誉。
　　那么，究竟如何通过有效的声誉管理来解决“耐克式危机”呢?实践证明，声誉管理的要旨在于理念(价值观)、行动和传播这三大要素的有机融合。
　　我们来看看耐克是如何做到这一点的。为了扭转在舆论场上的被动地位，耐克公司调整了传播策略，不再把焦点局限于对单个新闻事件的回应上(如“血汗工厂”的工资问题)，而是把这场危机作为一个通过重塑价值观、重新挽回企业声誉的契机。他们把宣扬耐克的价值观作为传播的切入点，通过新闻稿、言论稿、“评论”式广告(editorialadvertisement)等多种形式的公关材料以及有针对性的公关活动，宣扬以“职业道德”(COC)和“社会责任”(CSR)为核心的“耐克价值观”。最为重要的是，耐克公司通过一起相关的法律诉讼所营造出的“媒体奇观”，运用新闻媒体、法律、公共讨论等多种话语的交锋与协商，塑造了一个“讲道德、负责任的跨国企业”形象。
　　还有一点值得借鉴，那就是耐克公司改变了原来拒绝与批评者对话、将争议诉诸法律的做法，主动与海外劳工等边缘弱势群体、网民和NGO等民间“压力群体”对话和协商，通过与批评者进行广泛沟通发现企业海外扩张中存在的问题，并且及时采取措施加以解决。这体现出了“声誉管理”中的一个基本原则：与其被动回应批评，不如主动吸纳批评。换言之，企业应当把批评者看成是重塑价值观的推动者，而非“麻烦制造者”。
　　为了使“声誉管理”落到实处，有说服力的“价值观”和有效的传播还需要立竿见影的措施和行为来支撑。针对媒体和舆论广泛质疑的“劳工权益”问题，耐克高层改变了以往“内外有别”的思路，不再谋求“撇清”与第三世界承包商之间的关系，而是宣布将在美国本土实施的“保护劳工权益准则”的适用范围扩展到全球。这一举措很快得到了媒体和舆论的肯定。
　　“耐克式危机”成为声誉管理的一个经典案例，这是由于耐克公司在企业声誉遭到质疑的情况下，顺应全球传播的变局，及时调整策略，将“理念(价值观)”、“行动”和“传播”这三大要素有机地统一起来，扭转了它在全球舆论场中的劣势地位，维护了企业的声誉。
　　声誉需要维护和管理
　　在经济和文化全球化日益深入的今天，耐克和苹果这样的新兴企业之所以能够在短时间内风靡全球，在很大程度上归功于其品牌所倡导的生活方式及其背后蕴含的价值观。
　　耐克在上世纪90年代倡导“健康＋休闲”的生活方式，体现了可持续发展的价值理念而苹果则把“微生活”、“微传播”的理念带给了全球的消费者，成为“不断创新”的代名词。企业的品牌需要塑造和传播，其声誉更要维护和管理，这两者都离不开“价值观”这一根本元素。根据最新报道，苹果在遭到“声誉危机”后，雇用了非政府组织“公平劳工协会”(FLA)，访问了3500名在富士康工作的员工，了解他们的真实状况和诉求。FLA一直是苹果最为激烈的抨击者之一，因此这一举措可以被看作是苹果在强化声誉管理方面走出的第一步。
　　与耐克和苹果一样，中国企业也面临海外发展和扩张的问题。在今年“两会”的新闻发布会上，全国政协新闻发言人赵启正指出，中国企业“走出去”还处于初级阶段。很多企业在海外受挫，除了一些技术和政策上的因素，还在于“不善于开展公共外交”。由于意识形态和价值观上的差异，中国企业在声誉管理方面会遇到比耐克和苹果更大的挑战。很多企业在海外发展的过程中被当地媒体和网民贴上了“倒卖军火”、“殖民侵略”、“掠夺资源”的标签，导致一些合理合法的商业行为遭遇挫折。虽然不排除一些政治操控和种族上的偏见，但这种被“妖魔化”的结果与我们的企业长期以来坚持“闷声发大财”的传统观念、忽视声誉管理和媒体沟通是有很大关系的。
　　从更大范围看，中国近年来大力推动的“国家公关战略”也是声誉管理的具体表现。如何将价值观、行为和传播有机结合，实施有效的声誉管理。是摆在我们的政府部门、企业和社会组织面前的重要课题。