承建工程项目推行责任成本管理的探讨 成本领先战略公司案例

　　摘要:责任成本管理已经在我国推广应用多年，许多公司都在这方面积累了大量的宝贵经验。但是，具体到承建工程项目中推行责任成本管理，却因为不同的工程项目有许多独特性，共性是短暂、紧张，要深入到位，严格恰当，常常面临一些问题，值得反复地多角度地探讨，以便在实际工作中尽快尽好地解决问题。本文针对几个常见问题提出相应的解决措施。
　　关键词:承建工程项目 责任成本管理 探讨
　　随着日益激烈的市场竞争，企业如何在恶劣的环境中生存下来成为经营管理重点。由于承建工程项目中标单价降低、工程期限紧张以及物价飞速上涨等多方面的原因，工程项目的利润率越来越低，盈利能力受到严峻考验。在这样的情况下企业需要认真考虑转换管理模式及方法，通过实行责任成本管理的方法降低企业成本。实践经验已经证明，推行责任成本管理，科学合理地制定目标成本，明确成本与责任挂钩的形式，完善成本考核与收入分配的方法，是提高企业经济效益的有效途径，同时也会大大提高成本管理水平。通过推行责任成本管理，可以提高全员成本意识和成本管理素质，从而提高经济效益。
　　但是在实际工作中，因为每个工程项目都有许多不同于其他项目的情况，每个管理者又有各自不同的偏好与专长，具体进行责任成本管理时深入程度不一，效果有好有坏，并且差异非常大。推行责任成本管理已经有了很多年，仍然有不少项目出现大额亏损，究其原因根本还是责任成本管理不到位，不深入不精细。如何在短暂而又紧张的施工过程中搞好项目责任成本管理，存在着许多值得关注并且改进的问题。
　　一、责任成本管理的定义和实施条件
　　(一)责任成本管理的定义
　　责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。
　　承建工程项目的责任成本管理是依据标的、承包合同反复优化施工组织方案、清查核定工程数量、调查、确定完成这个项目的最低的或是最优的总成本，即内部价格，并以此做为总目标再进行目标的分解、责任的划分和奖惩的约定，最终实现两个确保：一是要确保项目整个活动过程的费用要控制在内部价格之内，并通过责任的锁定实现责任利润；二是确保总收入与总支出之差足额上交公司，公司再根据事先约定按一定的比例还返项目，项目按贡献分配给各责任人。责任成本管理就是围绕这样一个工作思路的活动过程。
　　(二)责任成本管理的实施条件
　　实施责任成本管理，进行责任成本核算是关键。责任成本核算要在企业内部明确划分责任成本中心，制定合理的责任成本预算，在日常核算中，还要及时正确登记各责任成本中心的各项成本费用，计算差异并进行成本费用的控制，考核责任成本预算的执行情况，并按规定实施奖惩办法，同时企业还要建立产品制造成本的计算系统，必须在双轨制和单轨制中选择一种核算办法，既增加了核算的工作量，又对企业管理部门，尤其是财务会计部门提出了更高的要求。可见，推行责任成本管理，进行责任成本核算要求企业整体有高质量的管理水平、企业的员工有强烈的责任感和良好的素质、企业的会计核算人员有优良的核算技术。
　　二、承建工程项目责任成本管理中存在的问题
　　(一)人力资源管理不到位
　　尽管公司主要管理人员都基本了解了责任成本管理的概念、意义，并且努力推行，积极进行着人力资源的培养和储备，但是与每个项目做好责任成本管理的人力要求相比，仍显不足。许多项目借口人力不足，以包代管现象较普遍，经常发生偷工减料、减少安全投入等各种情况，给公司带来不必要的风险和损失。推行责任成本管理多年，公司人力资源仍然不够，这是公司领导决心不够的反映，项目上责任成本管理不到位，也许有客观原因，主观原因是领导决心不够。总的来说，管理不好既有人的数量问题，也有人的质量问题。
　　(二)责任指标没有分解落实到人头，全员成本观念不强
　　公司与项目部领导班子签订有责任成本承包合同，项目部与作业层、施工队之间也签订有合同，而与各个管理参与者个人之间很少签订责任成本合同。经理部对与作业层、施工队之间签订的合同所指定工程放任作业层、施工队自行管理，就是以包代管；或者派了人员直接参与管理，但个人没有签订责任成本合同，管理过程缺乏责任约束，考核奖励无明确指标，或无具体对应关系，难以调动个人的主观能动性，一方面做不到有效节约，另一方面不能有效防止偷工减料的发生、安全投入的减少等等。这是以项目部承担风险和责任，换取实际分包方的收益，危害极大，甚至会有实际分包方包不住其实际成本或者是其目标利益，引发与项目部的矛盾，最终导致项目部责任成本失控，同时还可能让公司信誉受损。
　　(三)责任成本考核上，奖罚兑现不严格、不及时
　　由于各部门对项目过程管理基础资料掌握不足，导致考核周期过长、准确性欠佳，甚至是等项目完工几年后交验过了才进行一次性的最终考核。参建人员早已调动，甚至多次调动，其利益很难得到合理保证，往往导致管理人员看重在建时期即得收益，对管理办法产生抵触情绪，报怨收入太低等，大大影响了职工的积极性，甚至让职工对公司失去信任。特别是项目在建期间就有不少的人员中途调动，这些调出人员的利益没有有效保证时，往往影响工作交接等事项，造成隐形损失，甚至损失很大。还有，因为兑现不严格，出现“盈亏均奖”、“只奖不罚”或“多奖少罚”等现象，同样会让职工对管理办法质疑，影响工作积极性，最终损失公司利益。
　　三、加强承建工程项目责任成本管理的措施
　　(一)创新管理人员的引进流出机制
　　为满足工程项目施工管理、责任成本管理的人力需求，全面完善工程项目责任成本管理体系，需要创新管理人员的引进流出机制。由于施工企业流动性太强，经营成果不确性因素很多，风险很大，人员流失较严重，人力资源的培养和储备一直是个难题。只有创新管理人员的引进流出机制，才能合理满足工程项目施工管理的人力需求。只有人力数量和质量达到了要求，责任成本管理才有切实推行的基础和条件。有了基础和条件，仍然要下定决心，才能确保责任成本管理的有效实施。因为工程施工本身就是工作强度大，面临不确定因素多，都要消耗管理人员大量的精力，推行责任成本管理自然大大增加了工程项目的管理工作和管理难度，所以，必须下定决心克服困难，将责任成本层层分解落到实处落到人头，真实有效地做好定期或及时的责任成本控制分析及考核，充分调动每个管理人员的积极性，将成本管到底管到位。