【跨国公司企业网络新形态】跨国公司的企业组织形态

　　战略联盟 　　战略联盟是指两个或两个以上的企业(或特定事业和职能部门)为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与和契约联结等方式建立的在一定时期内较为稳固的，松散型网络组织。战略联盟能够使企业变单打独斗的“零和博弈”为并肩作战的“正和博弈”，实现竞争企业的“共赢”，同时也避免投资巨大、操作复杂、风险较高的企业兼并。更重要的是战略联盟通过企业对成员企业价值链上的资源整合，实现资源共享、优势互补，最终产生协同效应，即企业战略联盟总体能力要大于各成员企业的独立能力之和。
　　跨国公司战略联盟的发展由来已久。面对经济全球化趋势的加强和高科技革命特别是信息技术的发展，20世纪80年代以来，跨国公司的战略联盟得到迅速发展和提升，并呈现出新的特点和趋势。
　　从战略联盟的目的看，跨国公司的战略联盟从产品联盟发展成为以技术创新合作为主要目的和内容的技术联盟。早期的跨国公司战略联盟主要围绕产品进行，目的是进入和占领市场，大量广泛销售联盟各方的产品。随着科学技术的迅猛发展，现代技术的综合性、复杂性使得跨国公司研究与开发的难度越来越大，因此跨国公司的战略联盟更多地表现为以新产品、新技术开发和研究成果共享为特征的技术联盟，从战略上保持技术创新的能力和技术领先的地位成为联盟各方所追求的首要目标。
　　从战略联盟的合作对象看，跨国公司的战略联盟从强弱互补型联盟发展成为强强合作型的竞争联盟。产品联盟作为进入和占领市场的手段，大多为发达国家企业与发展中国家企业的强弱联合的互补型联盟。国外实力较强的跨国公司通过合资、合作等方式与东道国企业结盟，进入东道国市场。随着技术创新的加速以及跨国公司全球市场竞争的加剧，战略联盟便开始在实力较强的发达国家大跨国公司之间进行，彼此之间在联盟协议领域内进行合作，但在协议之外的领域以及企业活动整体态势上仍保持着竞争。
　　从战略联盟的组织形式看，跨国公司的战略联盟从实体联盟发展成为虚拟联盟。实体联盟是指主要靠股权、合作协议等具有法律效力的契约约束组成的联盟。虚拟联盟是指不涉及所有权的和以法律作约束力的、彼此相互依存的联盟关系。维系虚拟联盟更多的是靠对行业法规的塑造、对知识产权的控制以及对产品或技术标准的掌握和控制实现的，通过这些“软约束”协调联盟各方的产品和服务。
　　从战略联盟的构成看，从简单的线性联盟链发展为复杂的立体联盟网络。传统的跨国公司战略联盟是跨国公司根据自己的价值链活动需要而建立的线性联盟，如上游与原材料厂商、下游与销售商家建立供应和销售联盟。当今，跨国公司的战略联盟已变成了庞大和复杂的联盟网络，即联盟各方围绕联盟主导方，根据各自的核心专长，以及所处研发或生产经营的不同环节而形成纵横交错的立体网络。联盟伙伴不仅包括了跨国公司，而且也包括了大学、研究机构等，乃至其他的联盟。
　　
　　战略外包
　　
　　外包指的是企业战略地运用外部资源来进行它过去用本地的人力物力进行的经济活动。这就涉及到企业要与专业有效的服务提供者（通常在另一个国家）签订合同，要求他们长期为公司行使某些主要的职能。外包背后的主要目标是减少全球业务成本，保持竞争力。
　　全球外包大致发展成了两种形式。第一种是信息技术服务外包，它牵涉到一个或多个服务提供者提供部分或全部信息系统，外包的业务通常包括数据转换、数据库管理、用户帮助、内容开发、应用开发、系统管理、主框架、网络管理、网站建设等。另一种是业务过程外包（B P O），公司将其业务的管理和优化工作移交给第三方，由第三方按照既定的一系列标准进行活动。BPO的典型例子包括客服中心、人力资源管理、财会等。
　　随着全球化以及信息通讯技术的飞速发展，公司现在很容易将其服务职能分开，并在地理位置多元化的基础上，或是将某项工作承包给第三方（称为离岸外包），或是在海外某地设立分支机构从事这项工作（也称为离岸外包），将其中一部分职能外包到国外某些成本较低的地方。这对现有的生产环节细分起到了很大的补充作用，生产环节细分同样把生产活动分为若干个阶段，并根据各国的相对优势在不同国家进行生产。
　　全球外包主要是由美国的跨国公司发起的，而现在已被越来越多的发达国家所采用，引发了就业岗位和经济活动在全球范围内大规模的再分配。亚洲的发展中国家是这一现象的主要受益者，出于低成本的考虑，这些国家成为主要的外包目的国。因此，服务行业的成千上万的就业岗位已从美国、日本和经济合作与发展组织国家转移到了印度、中国、新加坡、马来西亚、菲律宾及其他亚洲发展中国家。目前的趋势表明美国企业的外包在全球外包中占了主导地位，占了市场份额的70%，紧随其后的是日本和一些欧洲经济体。康奈尔大学和麻省大学联合为美中经济与安全回顾委员会进行的一项研究表明，由于跨国公司改革运营方式，将生产转移到国外，2004年美国的40万个就业岗位转移到了墨西哥、中国、印度和其他亚洲国家。麦肯锡全球研究所预测外包市场在未来5年将以每年30至40个百分点的速度发展。确实，外包市场还处在初级阶段，因为在全球1000强的企业中，有70%的企业尚未将任何业务外包到成本较低的国家。这表明发展中国家，包括东亚国家，仍有重大的机遇，只要它们使自己成为有吸引力的外包目的国，它们将会从中获利。
　　外包形成的网络化生产方式很大程度是以全球而不是一个国家或地区为范围来考虑资源优化配置的结果。制造、技术、品牌和营销管理各方面的效率在各个企业是不同的，一个企业很难在所有环节上都保持最有效率的状态。具有品牌、技术优势的原企业将加工制造从企业中分离出去，交给那些劳动力成本更低廉、自然资源更丰富、更接近市场的国家或地区的企业，更加增强了产品的竞争力。
　　
　　特许经营
　　
　　特许经营是企业利用剩余的资源、能力和竞争力发展多元化业务的一种经营方式。特许经营是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。特许经营也叫特许连锁，它是连锁经营的一种主要方式。
　　特许经营企业网络在商业营销中运用得最为普遍。特许经营是以契约为基础的连锁方式。在特许经营方式中，主导企业把自己开发的商品服务和营业系统(包括商标、商品等企业象征的使用、经营技术、营业场所和区域)，以契约的 形式授予加盟店在规定区域内的经销权和营业权，加盟店必须交纳一定的营业权使用费，并承担起规定的义务。特许经营的核心是特许权的转让，主导企业凭借特许权的转让实现对加盟店经营权的控制，而各加盟店在所有权上则是与主导公司完全独立的。日本的“7-11”公司是连锁经营企业网络的代表，该公司把各地旧式的小零售商店组织成为连锁商店，通过电子计算机系统统一办理进货及结算业务，并帮助其改造店铺，使之现代化。这样，分散在大街小巷的、孤立的小商店联成了现代化的商业网，各个小加盟店也改变了过去不易得到畅销品和高档货的不利条件。
　　
　　跨国公司无国籍化
　　
　　20世纪80年代以来，国际政治格局的巨大变化和信息技术革命为跨国公司跨国开展经营活动创造了前所未有的有利条件。一方面，越来越多的企业加入了跨国公司的行列；另一方面，许多跨国公司经营活动的全球分散度日益提高，结果是这些企业与特定国家（比如母国）在经济方面的强对应关系和政治效忠逐渐减弱，呈现出无国籍化的发展趋势。跨国公司无国籍化的发展趋势，反映在企业经营活动的空间分布、研发、股权、经营者构成、员工构成、福利效应、跨国公司与母国和东道国政府的关系等等多个方面。
　　全世界绝大多数的跨国公司是有“国籍”的，即存在母国，跨国公司的母国的含义主要是：公司成长国、总部所在国、权力和利益首要国。但随着全球经济的发展，对于许多跨国公司来说，跨国化程度之高已经使之成为名副其实的“全球企业”。随着跨国公司复合一体化战略的推行，越来越多的跨国公司已经发展成为以全球总部、各大洲总部、国家地区总部和国家内区域级总部为结点的多层面、复杂型网络系统，并产生了“无母国型跨国公司”，最具典型性的就是LNM集团。LNM集团的管理机构设在荷兰鹿特丹和英国伦敦，但在荷兰和英国没有工厂。该公司的创办人米塔尔出生于印度，LNM集团的诞生也与印度相关，但印度既没有LNM集团的工厂，也没有其它机构。LNM集团没有跨国公司母国的特征，是一个无母国型的跨国公司。
　　在新的世纪，跨国公司发展的一个新趋势就是当地化，无论美国的、欧洲的跨国公司，还是日本的跨国公司都在努力比竞争对手更当地化。当地化的直接含义是跨国公司尽最大可能与当地的政府和民众利益保持一致。从另一个角度看，这正是一种可称之为“去母国化”的行为。这种趋势发展的结果，必然产生大量“弱”母国型以至无母国型的跨国公司。因此，LNM集团这一类无母国型跨国公司代表了世界经济未来发展的一种重要趋势。这种新的经济形态的发展，促成了生产网络的进一步全球化，对人类的政治、经济、社会、文化诸方面将产生深远的影响。