[能力建设：企业教育培训的基础和核心] 小米核心竞争力

　　关于人力资源能力建设，江泽民同志在北京APEC第九次领导人非正式会议上作了深入阐述。他说：“经济的发展和社会的进步，需要物质资源作基础，更需要人的知识和能力作支撑。当今世界，人才和人的能力建设，在综合国力竞争中越来越具有决定性意义，开发人力资源能力建设，已成为当今各国发展的重大问题。”2003年底召开的首次全国人才工作会议也郑重提出：“人才资源能力建设是人才培养的核心。”可见，人力资源能力建设在未来的发展中发挥着十分重要的作用。对于企业而言，“人才是第一资源”的认识得到人们的共识。要保证人力资本保值增殖，必须加强企业教育培训，实现人力资源的二次开发，而能力建设正是企业教育培训的基础和核心。
　　
　　一、能力的内涵
　　
　　能力，从哲学角度讲，是指一个人具有的认识、改造客观世界和主观世界的才能：从管理学的角度讲，则是一个人具有促进管理目标实现的才能。具体讲，所谓能力是指在特定的工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具有的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括以下几个方面：
　　(一)知识，即对某一职业领域有用信息的组织和利用。
　　(二)技能，即将事情做好的能力。
　　(三)社会角色，即一个人在他人面前想表现的形象。
　　(四)自我概念，即对自己身份的认识或知觉。
　　(五)人格特质，即指一个人的身体特征及典型的行为方式。
　　(六)动机／需要，即指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。
　　能力的特征如水中漂浮的冰山，在水面上的是知识、技能等表层特征，很易发现：而在水面下隐藏的是社会角色、自我概念、人格特质和动机／需要的深层次特征。深层次特征不易发现，但恰恰是决定人们行为的关键因素。能力开发后，可用于人员征选、岗位评价、绩效评估、培训发展、核心人才的培养等，通常是配合人才测评时受测者／候选人进行严格的评价程序。
　　
　　二、能力体系
　　
　　进行能力建设，首先要以岗位的核心工作内容为基础，建立该岗位所应具备的能力模型，能力模型是由知识、技能、人格特质等方面构成的。各个岗位的能力模型形成能力体系。
　　在测定能力体系时，若企业已进行了工作分析，有十分详细的能力框架结构，则可以之为基础，制订相关的培训计划。若企业尚未进行工作分析，则可运用简易工作分析法。简易工作分析法可了解企业每一项工作进行所需具备的知识、技能和能力等。它与传统人力资源管理的“工作分析与职位评价”最大的差异在于其工作分析只是为了确认培训需求方向，因此相对简易快速便可完成，大部分企业均可适用，不需要花太多的时间和人力、物力。
　　
　　三、以能力为核心的企业教育培训体系
　　
　　有了能力体系，教育培训将更加有针对性。以能力为核心的企业教育培训体系是对员工进行特定职位所需的关键特征的培养，培养的重要内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和发展潜能。在确定了企业能力体系后，建立以能力为核心的企业教育培训体系包括以下几个步骤：
　　(一)进行员工能力盘点和缺口整理
　　进行员工能力评价分析，其方法可以运用专业方法，如结构化面谈、问卷调查、座谈讨论、智力性向测试等，也可以仅仅是360度评价、绩效考核等。通过这些方法可以检测员工能力缺口，了解培训需求，并分析优先顺序，作为制定课程系统的依据。
　　(二)运用能力分析结果建立标准课程与培训效果评估系统
　　运用各项分析所得出的任务体系，以及能力缺口整理结果，建立务实的系统与培训效果评估标准，结合员工能力发展与内部晋升体系，以达到“考核、培训、晋升、使用一体化”。以能力为核心的教育培训体系除课程系统之外还包括培训管理系统(管理人员和规章制度)、培训实施与质量控制、培训效果评价等等。
　　(三)完成教材、试题库，建立内部讲师队伍
　　能力标准化培训课程取材于企业内部实际情况，结构严谨，案例丰富、亲切，活动有趣，理论与实务并进，知识与技巧并重，易于受到学员欢迎。
　　使用内部讲师授课，除可掌握企业文化特质及需求，达到更有效的经验传授外，更可以节省大量的培训经费。许多跨国公司，如惠普、西门子、摩托罗拉等，高级经理必须到企业大学或培训中心授课，他们把授课看成是总结提升经验和与外界或内部员工交流的好机会。
　　(四)建立员工能力改善及发展计划
　　员工能力改善及发展计划包括了解员工能力发展的需求，选择能力发展的目标，了解员工和公司为达到目标所必须采取的行动，确定如何衡量迈向目标应有的步骤，并建立能力发展时间表。
　　员工能力发展有四种方式可以运用：培训计划、在职培训、评估、工作经验。
　　1、培训计划(TrainingPlan)。培训计划是依据员工能力缺口整理出来的专为员工设计的培训体系而进行的内训或外训进修计划。
　　2、在职培训(OnJobTraining,简称OJT)。OJT是指一个人(在大多数情况下是工作现场的主管或其他资深员工)将其工作和知识与技能传递给另一个同事的过程。OJT的场所就是工作现场，并且工作的进行与培训齐头并进。过去，OJT是新员工获取其专业能力的主要途径。有上千年历史的师徒传授就是OJT的形式之一。时至今日，OJT的变革形式――结构化在职培训(s―OJT)正在兴起。s―OJT的定义为：资深员工为新手在工作现场或与工作环境相近的地点，透过一套有计划的程序，以提升新手在工作单元的能力培训计划。s―OJT与非结构化OJT的不同在于共实施的流程是预先经过规划的，这有助于确保培训成效和效率。在当今竞争激烈、市场和技术变化很快的情况下，s―OJT将有助于解决工学矛盾。
　　3、评估(Assessment)。评估是提供员工有关其行为、沟通方式或技能等信息并加以反馈的过程，它用来了解有哪些员工具备管理潜能并衡量其优缺点、决策过程等。可采用心理测验、评价中心、绩效评估等方法。评估后除了要提供信息反馈给员工外，还需提供建议和培训，让员工能更正其缺点，并有效运用已习得的技能。
　　4、工作经验(JobExperience)。大多数的员工能力发展者由工作经验产生，包括在工作上面临的人际关系、问题、需要、职务以及其他种种有关工作方面的特性。
　　
　　四、核心人才的能力发展
　　
　　核心人才是在企业关键岗位上的有丰富经验、杰出领导才能或掌握核心技术诀窍的人才。他们对企业的发展至关重要。他们本身就是高绩效者。能力为核心的培训重点是高绩效者比普通绩效者突出的特征。那么，是不是只有普通绩效者需要培训呢?核心人才只要当标杆供他人学习，自己就不用再学习了呢?事实不是如此，核心人才作为企业核心竞争力的重要组成部分，更需要不断地发掘、培养。具体作法：
　　(一)在组织的愿景与目标规划中，了解未来3-5年经营策略，确定未来产品、定位、经营规划、市场区隔，进而规划未来人力需求。
　　(二)企业短、中、长期需要哪些管理与技术人才?确定类别、层次、职位、人数。
　　(三)分析这些核心人才的层次、职位所需专业知识和技能等能力需求。
　　(四)在了解核心人才的需求后，进行人力资源盘点，确定是否有足够人才可以满足或发展为核心人才，以配合企业段、中、长期人力资源规划的需求。
　　(五)如内部有足够的核心人才可满足要求或发展为核心人才，则为他们进行职业生涯设计及制订接班计划，并为他们提供培训和发展的机会。
　　(六)如内部现有员工无法满足未来核心人才的需求，则依规划需求从外部征聘层次较低的管理及专业人才并加强培养，以作为未来发展的后备人才。