如何改变“一体独大”？_皮毛一体大衣怎么清洗

　　马科 北京思维加速软件公司总经理，业务架构平台领域专家，是著名的中文操作系统UCDOS开发者之一。负责和参与开发了多个成功的大规模通用工具和平台软件。 　　杰克.韦尔奇说:“如果一个企业内部变革的程度小于企业外部变化的程度，那么，这个企业的末日就指日可待了。”
　　 中国的管理软件行业正发生着最深刻的变化，绝大多数企业对此还没有真正的察觉。历史告诉我们，正是这种时刻，旧有的次序被颠覆了，传统企业面临“灭顶之灾”！
　　
　　关于悖论的迷思
　　
　　一个悖论一直困扰着我―中国管理软件市场近年来一直保持着匀速的高速增长，然而厂商却活得如此尴尬和艰难。问题出在哪里呢？
　　众多失败的软件企业，问题非常复杂。
　　从财务角度来看，软件公司的财政体系异常脆弱。资金匮乏是个大问题。但资金难求，IT的高风险让投资者望而却步。
　　而且，软件公司的资金盈利能力极差，如今10个ERP公司9个亏。IT从业人员的工资是一降再降，但是成本仍旧高居不下。软件公司开源不能，节流自然也是杯水车薪。糟糕的财政体系，使得企业难以进行战略性的变革，因为一个简单的变革都会导致企业的倒闭。
　　从研发和产品的角度来看，具有创新的企业寥寥无几。大家几乎都卖同质的产品，是很难有大发展的。好多企业研发出一套产品后就一直吃老本，直到最后变得毫无竞争力为止。
　　从市场营销角度来看，如今是战国时代，恶性竞争充斥市场。但是战国时代不再久也，有些企业经过几年的励精图治，霸王地位正显山露水。大单越来越少，小单越来越多，用户要求越来越苛刻，市场份额大幅度缩水，利润枯竭。
　　我们回忆一下，前两年风光无限的一些公司，如今做一个市场活动的钱都快掏不出来了。
　　从服务和实施的角度来看，质量低下、成功率低的局面几乎从来没有改变，实施顾问和技术顾问们的疲于奔命改变不了双输的结果。
　　从管理的角度来看，我们的软件厂商实在“太势利”了，长效的工作只能是压抑在内心的憧憬，所做的都是些琐碎而缺乏意义的事情。“战略”似乎只是应付客户的谈资，跟自己毫无关系。
　　这让我想起了煮青蛙的故事。绝大多数软件公司都是被温水煮着的青蛙，如今水温已经快到沸点了，但是已经没有挣扎的力量了。于其说我们面对如此困难表现出的是平静，不如说是无知和茫然。还有一种软件公司，刚刚入行，清醒着呢！一碰到软件市场这一锅沸水，立即跳了出去，但最后还是学着那些奄奄一息的老大哥们，“平静”着呢！为什么呢？因为跳出了这滩沸水，他们自己也不知道要跳向哪里，哪里有安身立命之处呢？
　　难道这就是我们IT人士引以为荣的IT高科技行业吗？难道我们的职业前景就这么暗淡吗？根本问题究竟出在哪里？
　　
　　“一体独大”的梦魇
　　
　　市场上一直存在“代理”和“自有产品”之争。鲜有那种自主知识产权产品非常优秀和畅销的同时，又代理优秀同类产品的企业。
　　所以，中国的管理软件企业基本只有两类:销售自主知识产权产品型和代理型。而后者基本上就是一种“代理+咨询实施”的企业。中国绝大多数IT咨询企业其实名难副实，大都是某某国外软件的代理实施商而已，做不到咨询企业应有的中立和公正。
　　选择代理战略的企业，大都看到了一些事实:要搞自主研发，然后自主推广铺市，然后基本以自己为主提供服务和咨询实施，这是一个没有结果的枉费心机。我把这种已被广泛意识到的困难叫做“一体独大的梦魇”。
　　什么意思呢？
　　中国人搞企业存在两者截然不同的取向，一种叫实业，一种叫投机。搞自有产品的软件公司，大致就是那种搞实业的。做代理的企业，其实是高级的“搬砖头”工作者，像投机者。正如证券学上讲的，投资和投机都是中性的词语，没有什么褒贬成分，我所说的实业和投机也不夹带褒贬判断。
　　搞实业的软件公司活得痛苦，因为一体独大呀！这样的软件公司要运作好，需要有极大的能耐。因为他们既是设计中心、生产中心、测试中心，还是营销中心、服务中心、实施中心和管理中心等职能的复合体。所以这些企业活得累，也得不到相应的回报。大家知道，IT行业史才多少年呀，这个行业的管理和运作的科学体系还脆弱得很，换了谁去管这么事情，都会愁眉不展。
　　这种情况下，身兼数职、大量加班都是家常便饭。软件企业就一直处在大量的超负荷运转状态中。这种状态十分可怕，时间长了要出大事情。
　　这种情况就是我说的“一体独大的梦魇”。那么，如何解决“一体独大”的问题呢？
　　
　　软件和咨询分家
　　
　　选择代理战略，软件和咨询分家看起来是避开“一体独大”的好办法。
　　但实际呢，有几个咨询公司的人力成本不是高居不下？有几个咨询公司主持的项目能够60%成功，应收款项能够按照计划及时到帐？请问，这种企业有多少能够做大？代理企业还大幅度受制于厂商的经营状况，稍有脱节，问题就接踵而至。代理企业还直接卷入了厂商间的竞争，因为咨询公司在厂商的竞争中是有立场的。
　　这种竞争会影响咨询公司存在的合法性，因为客户的价值和利益已经被变相损害了。
　　其实，软件和咨询分家不是新话题，是个老话题;不是新解法，是老答案。这种分家没有改变管理软件领域的真正格局和面貌。因为咨询只是软件的延续，而不是软件的开始。
　　什么意思呢？咨询公司只是拿着软件公司的产品去实施，能否做好的关键还在于软件产品本身。
　　国内一家知名的咨询公司曾经推出过这样的甲方咨询―帮客户做好咨询工作后，推行定制开发，去解决客户特定的需求，但是结果比较糟糕。后来这家公司转向代理的咨询实施模式，但是结果仍旧不理想，因为成品软件也不能有效保证项目成功。
　　软件和咨询分家是必然的，但这远远不够。
　　
　　供应链时代
　　
　　有效解决“一体独大”问题，根本答案在于“管理软件行业供应链”。这个链条有两个分工体系:生产分工和实施分工，从而软件供应链包含三个关键主体:业务基础架构平台供应商、软件供应商和实施商。
　　为什么这样划分呢？
　　在软件供应链里面，最核心的价值链是:制造并有效部署优质的软件产品，同时保证整个链条的利润总量。如前面所述，咨询只是解决了部署问题，但受制于制造这个核心问题。目前软件公司的最大问题是制造问题，销售问题和实施问题是表象。要解决制造问题必须有效解决设计、研发和维护等问题。在传统方式下，设计靠文档、实现靠编程、维护全手工。这种软件工程方法是导致“一体独大”问题的核心。只要采用传统方法，企业就必定大而全。
　　可见只有解决制造问题，“一体独大的梦魇”才有终结之日。咨询企业也才有真正蓬勃发展的可能。
　　所以，我们呼唤一种特定的厂商进驻供应链，这种厂商提供的产品和服务必须为供应链带来制造能力的大幅度提升。这种厂商的核心能力就是能够为管理软件制造公司提供一种“低成本、高质量、快速灵活部署”的能力。有了这种能力，我们的软件供应链就可以顺畅的运作了。
　　目前业务平台正作为一个极其重要的领域被大家所重视。它以企业模型驱动引擎为核心，大幅度提高了软件设计的水平，防止了设计中的“二义性”，同时强调BMD（企业模型驱动），大量跨越代码，将技术和实现相剥离，使得“低成本、高质量、快速灵活部署”成为现实。
　　业务平台供应商的出现，以其强有力的价值意义，正深刻地改变这我们的软件生态链，创造出一种真正良性的软件供应链。