【重塑职教】 智慧职教

　　【重塑职教之一】 河南：集团化办学的典型样本 　　【重塑职教之二】 上海：后来者的魅力 　　【重塑职教之三】 江苏：星火可以燎原 　　【重塑职教之四】 职教集团发展关键词
　　
　　中国的职业教育正在迎来集团化的浪潮，正在经历着前所未有的变革。这场变革涉及方方面面，从办学思想、办学体制到管理方式、运作模式、组织架构，一切都在创新中改变。这是解放思想的结果，也是深化改革的结果。正是在这样的变革中，中国职教迈向了更加广阔的空间。
　　
　　重塑职教之一
　　
　　河南：集团化办学的典型样本
　　职教集团快速发展的背后，是强有力的“政府之手”
　　◎文・张韦韦
　　
　　
　　今天，河南职教集团的发展正在成为一种现象。职教集团创下的总校数、招生数和在校生占高中阶段的比例均名列全国第一，让众多业内人士把关注的焦点投向了河南。河南职教集团强劲的发展势头，让更多人看到了职业教育的远大前景。集团化办学不但使河南职教走出了困境，也使河南职教步入了一个崭新的发展阶段。
　　河南职教集团建设工作在得到国务委员陈至立和教育部的充分肯定后，教育部部长周济又作了重要批示，要求对职教集团要“引导其健康发展并尽快总结经验，在全国推广”。
　　
　　政府高调推动
　　“是经济大省但不是经济强省；是农业大省但不是农业强省；是人口大省但不是人力资源强省；是劳务输出大省但不是劳务输出强省。”这是当初河南奋力实现“中原崛起”时所面临的尴尬处境。
　　如何扭转僵局？在对自身状况做了深度剖析后，河南意识到，要想在促进“中原崛起”中走在前列，关键靠科技、靠人才，特别是需要大批的中初级技术人才和数以万计的经过技能培训的劳动者。否则，“中原崛起”将成为一句空话。
　　2003年，河南省政府召开第四次全省职业教育工作会议，明确提出要大力发展职业教育。职业教育从此肩负起了促进“中原崛起”的重要使命。
　　同年，开封县在与企业广泛开展“订单培养”、“工学交替”、“半工半读”实践的基础上，率先成立职教集团，开始了职业教育集团化办学的探索。河南的职教集团的创办，是河南在促进中部地区崛起中发挥作用、走在中部地区前列的客观要求，是河南职教走出困境、实现跨越式发展的战略选择。
　　在职教集团组建的过程中，政府起到了有力的推动作用。时任副省长的贾连朝不仅亲自出席了9个省级职教集团的成立仪式，还对职教集团的发展多次作出重要批示。
　　2004年10月，河南省教育厅成立“河南省职教集团建设工作领导小组”，先后印发《关于组建职教集团的若干意见》、《关于加强省级职教集团建设的意见》等文件，决定在全省广泛开展集团化办学实践。
　　
　　“这个模式要重写、大写”
　　除了政府部门的积极推动外，河南职教集团化办学的成功之处，还在于建立起了较为科学的组织架构。
　　各职教集团都先后成立了理事会或董事会，并加强了集团内的组织机构建设，制定了职教集团章程。在“平等自愿、互惠互利、共同发展”的原则下，凡自愿遵守职教集团章程，具有独立法人资格的职教机构和企事业单位均可加入集团；集团成员单位的原隶属关系不变、产权性质不变、教职工身份不变。在理事会或董事会下，设立了秘书处、教学研究部、教材开发部、技术咨询部、就业指导部、校企合作部等办事机构。
　　“以专业为纽带、龙头带动、校际合作、校企合作”是河南职教集团的主要运作模式。河南省的18个职教集团的牵头学校都是国家级重点中职学校或高职学校。14个省级行业型职教集团都是以机械、建材、旅游等支柱产业以及数控技术应用、汽车运用与维修、工业与民用建筑等技能紧缺专业，联合同类专业的其他职业学校及相关行业、企业及科研单位组建的。
　　职教集团成员之间的业务往来是以合作协议方式，通过校际合作、校企结合进行的。4个区域性职教集团主要是按照“教育协调、部门联合、多校一体”的模式运作。在校际合作办学方面，城乡学校间的合作主体采用的是“1+1+1”办学模式，即学生第一年在农村职业学校学习文化基础课，第二年在城市职业学校学习专业技能，第三年到企业顶岗实习。教育部职成司司长黄尧评价这一模式时说，“这个模式要重写、大写。”
　　
　　身影略显疲惫
　　从2003年开始，经过4年多的时间，河南已经成为全国职业教育集团化发展较为迅猛的地区。目前，河南的18个职教集团共有成员单位651家，其中，中职学校269所、高职学校5所、行业协会73个、企业282个、科研机构22个。据记者了解，现在河南省的一些行业和市、县仍在酝酿筹建新的职教集团。但由于职教集团化办学仍是个新生事物，所以河南在职业教育集团化发展过程中还存在不少问题和困难。
　　一位长期从事职教集团研究的专家向《教育与职业》透露，“从职教集团的实践看，体制约束和机制不活是制约河南职教集团发展的‘瓶颈’；从发展现状看，职业学校热情较高，一些行业、企业的积极性相对较低；职教集团的后期发展也很薄弱。在发展中遇到新问题时，河南能否沉着应对、积极改进，这对河南职教集团的长远发展至关重要。”
　　针对现有问题，专家给出了几点建议：
　　
　　加强自身建设
　　职教集团要加强自身建设，走内涵发展道路。首先要加强职教集团组织建设，严格实行董事会（理事会）负责制，建立健全集团内部专业建设委员会、教学指导委员会、教材建设委员会、师资队伍建设委员会等工作机构。其次要加强职教集团制度建设，完善集团章程及各项规章制度，明确成员单位的责、权、利关系。三是要加强职教集团成员学校的基础能力建设，进一步完善在培养规格、教学计划、教学大纲、教材使用、考核评价标准等方面的“五个统一”，壮大学员学校办学实力，提升职教集团的知名度和竞争力。
　　
　　政府部门加强引导、指导
　　
　　政府部门也要以积极态度，加强指导，为职教集团发展创建良好的政策环境和外部条件。一是调整、充实“河南省职业教育集团建设工作领导小组”，加强对职教集团的统筹、协调和指导；二是成立“河南省职业教育集团联合会”，研究职教集团发展中的理论问题和实践问题，组织开展评估、交流等各项活动；三是建立职教集团的督导评估制度和激励机制；四是设立职教集团专项资金，支持职教集团建设；五是制定优惠政策，在职教集团成员学校招生、师资培训、实训基地建设、教师职称评审、评优评先等方面给予政策倾斜。
　　
　　创新体制机制
　　要创新职教集团的体制机制，增强职教集团的发展活力。首先，积极推进职教集团体制创新。允许公办职业学校在不改变原隶属关系的前提下，积极吸纳社会资金和民营资本参与合作办学，选择实力较强的职教集团牵头学校开展股份制试点工作。其次，进一步完善职教集团运行机制。按照一会（董事会或理事会）、三系统（执行系统、监督系统、反馈系统）的管理模式科学管理。探索建立由行业、企业牵头的职教集团运行模式，充分发挥行业、企业的作用。借鉴现代企业制度，逐步探索职教集团管理运行企业化、资本运作市场化、后勤服务社会化，不断增强职教集团的自主权。■
　　
　　重塑职教之二
　　
　　上海：后来者的魅力
　　管理体制、机构设置等层面的缜密安排，凸显了东方大都市的雄心
　　◎文・芒刺
　　
　　2007年底，中国职教协会顾问王明达、教育部职成司司长黄尧前往上海，参加在这里召开的“上海职业教育协会年会”，此次会议的主题是“职业教育集团化发展”。
　　上海是我国经济发展较快的城市，但它的职业教育集团化发展却晚来一步。尽管早在10年前上海就已经出现了职教集团的雏形，但直至2007年9月，上海护理职业教育集团的成立才宣告了上海第一个职教集团的正式组建。同年11月，上海交通物流职业教育集团也宣告成立。尽管来得晚，但上海职业教育集团化发展的强劲势头不容小觑。
　　上海的职教集团组建属于“政府深度参与职业教育集团发展工作”的模式。政府不仅出台文件推进集团组建，也出台了一些具有实质性意义的政策。同时，还计划以项目为导向对集团进行较大投入。
　　根据上海市政府的决定，上海将组建10个行业职业教育集团，预计2008年还将建立几个职业教育集团，筹备工作现正在进行。同时，上海市教委还有意组建以区域为特征的职业教育集团。
　　
　　“上护”集团组建模式
　　作为上海第一个具有完全组织形式的现代职业教育集团――上海护理职业教育集团不仅为上海日后组建职教集团，也为全国新的职教集团的组建提供了范例。
　　当初组建护理集团，根据2006年上海市政府制发的《上海市人民政府关于大力发展职业教育的决定》，在上海市教委与市卫生局的共同指导下，最终确定由具备“国家级示范性高职院校”资质的上海医药高等专科学校牵头，筹建上海现代护理教育集团。
　　前期，发起单位做了大量的准备工作。在集团组织的框架设计上，集团与成员各方采取多种联合方式，形成三个“同心圈”。核心圈由上海医药高等专科学校等四所院校组成，负责重要决策的指导和集团会议召集工作，掌握基本决策和集团发展方向。紧密圈由分校和医院等成员方组成，是集团的主干部分。松散圈由参加集团的外地相关院校、境外院校和其他社会组织组成，通过各种形式进行合作。
　　在集团的管理体制、机构设置方面，集团的上位管理体制由上海市教委和上海市卫生局批准，上海市教委对集团负指导、监督之责；集团的下位管理体制由上海医药高等专科学校为牵头组建单位，并作为集团发展的依托基础，在集团核心层居主导地位。集团领导小组是集团的最高决策机构，由上海高等医药专科学校及主要参与医院的代表组成。其职责是：制定和修改集团章程，制定集团的基本管理制度；决定集团内部管理机构设置；选举和罢免集团成员；制定发展规划和工作计划，对重大问题进行决策；审议集团理事会提出的议案；监管集团内部经济行为。而集团的最高管理机构是理事会。集团参与单位按责权利比重占有理事席位份额。
　　
　　实现利益均衡
　　作为一种松散型教育组织，职业教育集团跨行业组建，各自都分属不同的管理部门，又由于在组建源头上没有形成完全相同的利益驱动轴心，所以，传统的组织搭建的运作机制不能套用，在实际操作中会遇到大量具体的技术问题。妥善解决好这些问题是保证组织工作顺利完成的关键。
　　而上海在此方面的经验积累，可为后来者提供借鉴。
　　集团组织制度的设计者一致认为，一个松散型的职业教育集团要建立广泛的联盟，核心问题是如何保持联盟的稳定性。因为要维持这一大规模的集团顺利运行，稳步发展，必须有一个坚实的基础。针对这一情况，专家指出，组建职教集团必须严格遵循市场经济的规律，把兼顾各方的利益作为调控的基本手段。
　　首先，行业、企业的根本利益就是通过集团造就一批符合企业要求的人才，这是企业要谋求的最大利益，集团也应该把企业的这一要求放在一切工作的首位；其次，行业、企业的其他利益也要兼顾，如与行业协会、企业、医院等共同举办教育培训工作，实现密切合作、错位发展。上海市护理行业协会具有很好的行业基础，也在护理教育培训中发挥了一定的作用，在护理行业有一定的声望。集团要充分考虑该行业协会的地位和工作基础，赢得它的支持，也可以将其纳入集团的领导机构中担任重要的咨询工作；第三，企业提供的设备和师资，应得到较好的收益和更合理的使用；集团能为企业提供各类优质服务，包括培训服务等。
　　
　　除要处理好学校与行业、企业的关系，形成校企利益的驱动机制外，专家表示，处理好集团与系统内外学校的关系，形成资源共享和互补机制也十分重要。集团要充分满足各方的利益，最有效的途径就是运用价值规律这一“无形”的手，通过价值交换，驱动集团组成各方发挥好自己的作用。要通过集团的规模经营，占有更大的教育培训市场，发挥现有资源的最大效益，进一步凸显学校的办学特色和专业优势，争取更多的生源和毕业生就业岗位。集团还要充分认识共同利益是实现有效的投入，扩展自己的发展领域，扩大自己的影响力。上海护理职教集团在组建中高度重视这方面的关系，提出多种合作并存的合作口号，其他学校可以加入集团，也可以用各种形式与集团合作。此外，还要处理好集团内外各种形式的合作关系，形成利益分配机制。■
　　
　　重塑职教之三
　　
　　江苏：星火可以燎原
　　由于多是自发组织，江苏职教集团充满活力，总有惊人之笔
　　◎文・刘君
　　
　　2007年11月24日，江苏商贸职教集团与江苏昆山市张浦镇政府签订合作协议，这是一个标志，它标志着江苏职教集团已向更深层次发展，开启了从校企合作迈向校政合作的先河。
　　江苏的职教集团起步较早，现已有20个县级职教集团、11个省级职教集团，融合了300余所职业院校、400余家企业，构建了城乡之间、中高职之间沟通衔接的桥梁，形成了遍布城乡、条块结合、纵横支撑的职业教育体系。
　　巨大的变化与其发展路径有关：以教育链服务产业链，以教育群服务产业群。在集团内部，则以信息链、生源链等八根链条实现了校企的紧密衔接。
　　
　　星星之火：从区域到跨区域
　　早在上世纪90年代，江苏一些县级职校自发组织的职教集团就开始萌芽，其后，江阴等职教集团正式成立。这些县级职教集团以职教中心为龙头，以区域其他职校为主体，以当地骨干企业为依托，联系乡镇成人教育中心，主要解决区域内职业教育的统筹协调问题。
　　2003年，无锡商贸职业教育集团成立。这是江苏首家跨地区、以专业为纽带、中高职一体的职教集团。这个专业性的职教集团，以行业为背景，由专业水平一流的高职院校为龙头，以中职学校为主体，融合了一批专业相近的企业，以推动中高职合作、校企合作。此后，专业性职教集团快速发展，现已形成现代农业、现代服务业、旅游、纺织服装、加电、建筑、化工等省级专业职教集团。
　　2005年，职教集团向更广范围发展，江苏立信职教集团和江苏扬子江职教集团相继成立。这是由中职学校为龙头，跨省域、跨行业的职教集团。这类职教集团强调东西部职业教育的合作、并与西部地区学校联合招生、共同培养，面向东部地区优秀企业就业。（附图：省级职教集团发展情况）
　　对集团的组建，江苏省教育厅副厅长丁晓昌曾经说过这样的话，“组建职业教育集团，绝不靠行政命令强制推进，要完全依据院校、企业自身需求、共同利益和内在动力来推进职业教育集团化发展。”因此，发展至今，江苏职教集团中只有一小部分是由区域政府直接领导组建的紧密型的集团，大部分是自发组建的松散型集团。省政府和教育部门没有对这类集团的发展下发指导意见，但是在集团发展过程中给予密切的关注，有关部门通过庆贺、出席相关会议、召开座谈会等形式对集团给予肯定，经常对集团发展中的经验组织介绍和推广。
　　
　　发展思路：群体概念覆盖全局
　　职业教育与经济结合最为紧密，操作起来也最为复杂。江苏职教人士认为，由于国际产业的分工与合作，过去产品与产品、企业与企业的竞争，已经转向了产业与产业、产业链与产业链的竞争，企业和产业迫切需要一个层次齐全、灵活开放、柔性适应的人才支撑模式，为其提供技能型人才的解决方案。按此分析，江苏的职教集团也由过去的学校对企业，转向学校群对企业群，由过去学校单方面谋求合作，转向校企共同谋求互利的合作。
　　一是要以教育群服务产业群，江苏化工集团以34所职业教育群突出服务全国两个国家级化工园之一的南京化学工业园。二是以教育链服务产业链。江苏旅游集团以10所中高等旅游院校与4家酒店、4家旅行社、4个旅游景区、1家旅游研究中心、1家旅游杂志社合作，形成了教育链和产业链的紧密结合。
　　集团的组建过程，用江苏职教人士的话说，就是“坚持高水平选择、高标准建设、高标准辐射，走精品化道路。”建设初，与示范性职业院校建设相衔接，遴选高水平的职业院校参加，并与行业部门沟通，遴选出业内知名企业。江苏旅游职教集团，所有学校都是省重点以上职业学校，所有企业都是旅游行业重点企业；江苏现代服务业职教集团，则囊括了具有代表性的苏宁电器、五星电器、中央商场等一批上市公司和商业巨头。
　　
　　集团建设：五个链条带动集约发展
　　
　　以信息链凝聚集团智慧 信息是集团化办学的最基本链接。集团将分散于各个学校、企业的信息收集汇总，形成了供所有成员分享的信息流，帮助成员进行宏观分析和微观决策。一方面是日常工作的信息沟通，如每年的例会、日常的联络，交流各个学校与企业的信息，探索发展中遇到的问题以及潜在的机会。另一方面，各集团都建立了虚拟信息交换平台――集团网站，收集和发布集团内外具有影响意义的信息。依托这个平台，各集团举办了多次高层论坛。江苏现代服务业职教集团，举办的“现代服务业发展论坛”、“流通现代化高层论坛”等已经颇具影响力。
　　以生源链构建培养体系生源是集团合作的核心链条。每所学校都在关注各自的生源，集团关注的则是如何提高整个集团生源的数量与质量，关注如何整体协调。首先，充分利用集团整体优势与品牌，扩大集团内各校的招生规模。其次，集团内不同地区中职之间开展协作，将生源由欠发达地区向发达地区迁移。第三，集团内中高职进行协作，联合进行初中后5年的高职招生和培养，发挥中职基础技能和与高职专项技能的不同优势，前3年在中职接受教育，后2年在高职继续培养，形成了“3+2”的五年制高职人才培养体系。
　　以教学链提高人才培养水平 上世纪90年代，在创建县级职教集团时，江苏省就提出要做到五个统一，即统一专业设置、统一培养目标、统一教学管理、统一课程开发、统一考核评估，有效解决了当时学校各自为阵的问题。在创建省级职教集团时，则更多赋予集团提高人才培养质量的重任。现在，江苏职教教学改革的重点已转移到课程改革上来，各个教育集团聘请企业专家，根据技术领域和职业岗位的要求，而不是简单对照职业资格证书的要求，改革中高职的课程结构和内容，建立起了各具特色又相互衔接的中高职课程体系。
　　以就业链优化毕业生配置在招生时，实行招生与招工的“二合一”，即与成员企业签订协议，实行“订单式”培养。江苏镇江集团与100多家企业进行就业合作，8家企业在集团设立了冠名班级，4家企业设立了奖学金；在实习时，实行工学结合，引导学生向集团内企业流动，每年11个省级专业职教集团的企业安排6万多名毕业生进行实习；在毕业时，构筑集团内院校学生就业与集团内企业招工的沟通平台，集团优先向集团内企业输送毕业生，企业主动吸纳学校实习生和毕业生，从而强化了集团内互惠互利的合作关系。
　　以科研链推动技术创新追求利润是企业发展的原动力，也是推动校企合作不断升级的重要力量，合作开展科研和技术攻关，是集团化办学的重要任务，也是江苏省职教集团的一大特色。此外，集团还尝试与企业共建产业实体，实行风险共担、利益共享，江苏信息职教集团与企业共同创建了南极星科技有限公司，公司已成为职业院校科研成果产品化、市场化的开发基地，年产值达2000多万元。■
　　
　　重塑职教之四
　　
　　职教集团发展关键词
　　解决出现的问题并给予理论上的回答，将给职教集团开辟更大空间
　　◎文・郭苏华刘 君
　　
　　按照我国的现状，职教集团可以如此定义：职教集团是职业院校、行业企业以及其他社会力量等既自主独立又相互联系的要素组合，以形成院校之间、校企之间互补型的横向联结和人才培养链上的纵向联结。
　　职教集团肇始于上世纪90年代，由于当时大多数企业不再对职业院校进行实质性的支持，使职业院校面临毕业生分配难、教学内容安排难、学生培养目标制定难等一系列难点问题，相当一批办学条件好、专业特色强的职业院校面临停办的困境。为摆脱困境，一些职业院校开始自救，它们通过与企业建立各种灵活有效的合作关系，由此形成了职业教育集团化的浪潮。
　　截止到2007年9月，全国已有23个省（市、区）成立了职教集团，职教集团的数量已经发展到185个，共有成员单位6410个，职业教育集团化办学在我国已成为共识。
　　
　　校企联合：最终的目标
　　职业教育集团化的最终目标是解决企业与职业院校脱节的问题。职业教育发展的最大障碍是两者的联系中断。这种中断的具体表现为，大部分企业不向职业院校投资，不参与职业院校的办学，不向职业院校提供长期稳定的、技术含量较高的、与产业技术发展先进水平相匹配的实习岗位。尽管近年来各种校企合作的形式不断出现，但是本质上，职业院校还没有与企业构成对应的供求关系，使职业院校在选择培养模式，制定教育目标，保障学生就业等方面都处于被动的地位。因此，组建职教集团的目标就是要在新的平台上重建校企合作的纽带。
　　考察我国职教集团的现状，可以看到，职业院校热情较高，一些行业、企业的积极性却相对较低。从行业看，目前不少项目和资金的审批权、技能鉴定权集中在一些综合性行政部门，使行业失去了原有的优势和资源，导致行业支持乏力。就企业而言，企业追求的是利益，包括人才、经济、品牌等方面的利益，但目前企业与职教集团的合作仅限于人才利益，参加职教集团的企业经济收益率、品牌收益率相对较低，直接导致企业积极性的下降。
　　有专家认为，企业参与职业教育的长效机制是要通过社会责任的界定和法律效力的实现才得以最终形成的。没有法律的约束，只从利益相关出发来调动企业参与职业教育的积极性，是不可能达到充分性持久性的。所以职业教育的法制建设应该视作职业教育取得持续、长足进展的根本举措。
　　
　　政策支持：发展的关键
　　
　　在职教集团的发展过程中，政府一直以不同的形式介入其中，职教界也一直在呼吁加大政府的支持力度，尤其是打造良好的政策环境和外部条件。
　　河南职教界认为，现在针对职教集团的支持政策相对较少，没有建立起相应的评估激励机制，政府部门的有效参与、指导、协调与监督还不到位。应设立职教集团专项资金，支持职教集团建设，并制定优惠政策，在集团成员学校招生、师资培训、实训基地建设等方面给予政策倾斜。
　　要求给与集团自主权的呼声很高。上海一位资深专家指出，集团自主权政策不能回避。由于集团是多个教育组织和企业组织的联合，已经处在一个比较高的战略地位，具有自主发展的一定实力。因而相关部门在具体政策的制定中，应该采取分步骤放权和指导监管相结合的办法。特别是与权力相关联的利益问题，必须通过相关的政策才能得到妥善解决。在具体政策设计上，可以进一步划分职责，明确分工，例如行业组织的行业标准制定的权威性提升和教育培训任务划归相关的集团具体实施，也可以动员行业组织参加到集团之中，构成一种新的和谐关系。
　　此外，还应逐步出台支持企业参与职业教育集团发展的优惠政策，鼓励企业以多种形式加入集团，参与职业教育教学培训工作。对在集团内向院校学生提供职业指导、实习就业岗位的企业给予实质性支持。
　　
　　董事会、理事会：有待探讨的组织模式
　　职教集团是参照现代企业制度的模式建立的，但我国职教集团在组织形式上，基本上采用理事会制，即使是采取董事会制的，也只是作为一个管理职能形式出现。专家指出，理事会制形式的“入口”和“出口”都比较宽松，在形势看好或是政府干预下可能“一拥而上”，一旦遇到社会、市场环境变化或是利益纠葛时，就会出现强大的“离心力”，这种松散型的组织机构将难以为继。
　　缺乏直接的经济利益关联，是理事会制的最大弱点。成员单位相互联系纽带脆弱，一方面导致集团内部缺乏凝聚力和向心力，另一方面又导致各个成员的行为缺乏整体性和长远性。既然组建职教集团是参照现代企业制度的方式，就应该采取严格意义上的董事会制的形式，构建宏观和微观的决策机构、执行机构和监督机构。当然，采用董事会制不是为了追求这种形式，而是希望通过这种形式，来明确各参建单位之间的责、权、利，形成经济制衡关系，进一步推进职教改革。使学校体制、教学方式、教学内容、教育形式等方面有所创新，并进一步扩大职教融资渠道，促进职教科研成果的产业化。
　　
　　法人身份：角色的尴尬
　　职教集团是在市场经济的环境下应运而生的，但在市场经济环境下，法人是最基本的经济组织，也是社会组织最重要的经济身份，法人在经济社会的活动中行使权利并承担责任。但是受相关制度和管理格局的限制，目前的职教集团除了在一个主管部门隶属下的职业院校构成的紧密型集团外，大部分通过与企业或与外区域职业学校联合组成的集团都没有法人身份，在发展中受到很大局限。
　　比如责任问题。由于集团的法人身份缺失，作为一种组织形式在参与各种社会活动中就难于界定其承担的相应责任。由于成员单位与集团之间没有构成实质联系，成员单位只与牵头单位构成契约关系，不可能为集团承担义务和责任，在行为上随意性很大，这种过于松散的关系必将影响集团方针的贯彻和任务的实施。如果集团需要承担相关责任，最终的承担者是具有法人身份的牵头单位，这不仅是有失公正的，也会导致一些成员单位产生有意规避责任甚至做出有损集团和社会的行为。可见，要想使集团规范发展，首先必须赋予其法人身份，目前集团的松散性组织没有资产的基础，在申请法人资格方面有许多障碍，但国家在政策上应允许采取一些变通的办法。可允许甚至规定由集团的成员单位共同组建一个具有法人资格的经济实体，作为集团行使权力、承担责任的一个核心部门，形成一个能够承担社会责任的实体。
　　
　　中高职贯通：久未实现的梦想
　　职教集团的成立为中高职教育融通提供了条件，但当前最大的制约环节是我国中职和高职管理体制上的部门分列，由于分属不同的管理部门，在条块上进行一体化的领导，还有许多制度和体制上的障碍。中高职教育的贯通还牵涉到我国的高考制度和人才层次的计划规模。无限制的融通是不可行的，而完全的分割也不利于集团教学资源集聚的功能发挥。
　　在这方面，专家建议，可以选择由高等职业学校或国家级重点中职学校牵头的职教集团，开展中高职一体化试点。在这些学校，学生均以中职身份入学，学习两年后通过考试进行中期选拔，愿意升学并符合选拔条件的，可升入高职继续学习，其余学生继续完成中职学业后安排就业。■