上市公司网络化成本管理探讨|上市公司成本管理

　　摘 要：上市公司实行网络化成本管理，其目的是优化资源配置，使之充分发挥功能，努力降低公司对资源的消耗。网络化成本管理的核心就是通过计算机管理降低企业对资源的消耗。上市公司成本管理必须全方位建立各个层级的内部控制体系，主要应从三个层面加强内部控制：以董事会为核心的战略成本控制；核心管理团队的决策成本控制；经营层面的成本控制。�
　　关键词：上市公司；网络化；成本管理；内部控制
　　
　　网络化成本管理是先进的现代企业管理的重要内容。上市公司实行网络化成本管理，其目的是优化资源配置，使之充分发挥功能，努力降低公司对资源的消耗。计算机网络技术为上市公司的成本管理提供了现代化工具，极大地增强了上市公司的成本管理能力，值得研究与探讨。�
　　
　　一、网络化成本管理的特征�
　　
　　在网络化环境中，所有的成本管理都共用同样的数据源并且使用一个标准化的报告系统，成本与收入的监控可贯穿上市公司所有职能部门，也实现了公司业务处理的一体化。�
　　（一）成本信息的即时性。在信息化社会，市场竞争日益激烈，及时把握企业内部各项信息，了解企业外部市场信息及现状变化，不仅要知己知彼，还要贵在“即时”。在网络化条件下，企业生产中的各项业务数据是联动的且能实时更新，各职能部门业务人员与管理者能随时掌握即时的成本信息，有利于科学决策、及时合理分配资源、加强产品成本的控制。�
　　（二）成本信息的集成性。在网络化条件下，各种信息的集成将为决策的科学化提供必要条件。在网络化实施前，成本信息资讯依赖于人工计算，它的及时性与准确性难以保障，且很可能是过时的、片面的、局部的甚至是失真的。信息的集成机制不完善，无疑是导致这种现象产生的一个重要因素。而在网络化实施后，面对上述变化，便可以很快很轻松地使预算规划更为精确，控制更为落实，也使得实际发生的数据与预算间的差异分析、管理控制更为容易与快速。�
　　（三）成本信息的远见性。网络化成本管理中的会计子系统与其他子系统融合在一起。会计子系统又集财务会计、管理会计、成本会计于一体，充分发挥其集成优势，实现对业务数据的记录与计量，并转向对信息的加工、再加工、深加工，将当代管理会计的各种理论很好地付诸实施。这种系统整合及其系统的信息加工与供给，有利于财务进行前瞻性分析与预测。�
　　
　　二、网络化环境下上市公司的成本计算�
　　
　　在网络化环境下，上市公司成本计算的基本数据包括采购成本、材料定额、工时定额以及各种费用率等，它们分别记录在物料主文件、物料清单、工作中心和工艺路线等文件中。这些基本数据有些是数量性数据，如工时定额、材料定额；有些是价格性数据，如材料价格、各种费用率，它们的准确性影响到成本计算的准确性。产品成本的计算大致要经过以下几项工作：确定计算对象；确定成本计算期；核算材料实际成本；归集与分配各项生产费用；在产品和在制品之间分配产品成本。网络成本计算通常采用滚加法，它是按物料清单所规定的物料之间的层次、需求关系和制造过程，从产品结构的最低层次开始，在计划、控制物流的同时，也控制了资金流，做到物流、信息流、资金流的统一。滚加法对于成本的分解较细，便于上市公司按不同要求进行汇总，对实行各种成本计算方法（如品种法、分步法、分批法）都很方便。�
　　采用滚加法计算产品成本时，滚加的结构和依据就是产品的物料清单。在物料清单中，处于各个不同层次物料项目的成本都包含两个部分，即本层发生的增值成本和低层累计的成本。一个典型的产品物料清单中，底层的物料项目都是外购件，即原材料或标准件，它的材料费和采购间接费（采购部门的管理费、运输费及保管费等）之和组成产品成本中的直接材料费。进入上一层后，如果发生加工装配作业，则发生这一层的直接人工费和制造费（即加工成本）是物料在本层的增值，也称增值成本。再将加工成本同低层各项成本累加在一起，则组成滚加至本层的物料项目成本。如此逐层由低向高累加，最后到顶层组成最终产品的成本。�
　　
　　三、上市公司网络化成本管理应从三个层面加强内部控制�
　　
　　上市公司要实现利润目标就必须进行成本控制。上市公司各项成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则公司董事会、进行生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此上市公司网络化成本管理应从以下三个层面加强内部控制。 �
　　（一）以董事会为核心的战略成本控制 �
　　以董事会为核心的战略成本控制是公司成本控制的制高点。从公司治理方面来看，公司董事会是公司事实上的战略决策机构，公司的各项大的事务都由其来决策，包括投资方向、规模、地点、时间等。这些投资决策一旦形成，在很大程度上决定公司成本所处范围，如：投资地点，选在产业集群周边，其采购价格、运输费用、库存量等都可能低于非产业集群区的同类企业；投资规模也可能直接影响采用设备的先进程度，这对产品加工精度、质量、效率、材料利用率都可能是决定性的作用等等，还有很多决定未来产品价值、成本的重大决策是董事会来制定的，不是管理团队或一般员工能轻易改善的；投资方向更是如此，每个产业都有每个产业特点，单个企业也很难在产业链的每个环节中都取于优势地位，在专业化高度发展的今天，上市公司只有优势领域才能做到有足够的增值，投资优势环节是上市公司战略成本控制的最优选择。以董事会为核心的战略成本控制，主要是通过分析企业所拥有的资源优势，包括投入资本数量、拥有技术、专门人才等，从企业将进入产业链的情况，全方位地寻找合适的投资方向和投资地点，以最大限度地发挥公司资源效用。�
　　（二）核心管理团队的决策成本控制�
　　在公司投资形成后进入生产经营阶段，还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。如：产品设计走高档、中档、还中低档路线、产品设计中采用原件走市场标准化道路与企业特色道路、走单一功能还是多功能道路等；生产过程中的整合制造流程、扩大管理幅度，减少层级，实现扁平化管理；资金管理中使用的信用政策、现金折扣激励政策、贴息方式、年终返利政策、延长或缩短应付账款期限政策等，还有纳税筹划、用人政策、培训政策、岗位设置政策等等，这些问题往往是由企业核心管理团队的决策决定，一旦管理团队决定下来，产品的大体成本范围也就确定了，其他人员很难在具体的生产过程中大幅度压缩成本。核心管理团队的决策成本控制主要是根据企业已形成的资源及经董事会批准的年度计划、经营方针等，拟定各项经营策略，极大地调动企业人力资源、财务资源、信息资源的潜力，以发挥各有限资源的效用。 �
　　（三）经营层面的成本控制 �
　　公司经营层面成本控制涉及面广、环节多、控制过程复杂，是公司日常成本控制的重点。在大政方针制定后，关键是寻找各个环节的控制点，重点是制订成本降低计划、运用适当的方法，持之以恒地压缩生产成本与费用。这一层面的成本控制包括从产品设计、原料采购、组织生产、产品销售到售后服务各个环节，可以通过分析公司历史成本、与同行业企业比较，从各方面寻找解决办法，采用责任成本、定额成本、计划成本、费用预算等各种成本控制方法，将企业各项成本费用控制在企业预算范围之内，甚至要不断降低。 �
　　上市公司成本控制是全方位的，更是全过程的，公司要想全方位地建立各个层级的成本控制体系，就必须实行网络化成本管理。这是因为：一方面，在上市公司的经营管理工作中，成本管理具有综合性，涉及公司的各个方面，直接反映公司经营管理水平和经济效益，而且是公司领导人决策的重要依据。另一方面，当前日趋激烈的全球化的市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮，使传统的成本管理受到新的挑战，尽快提高上市公司成本管理水平迫在眉睫。上市公司成本管理水平的提高，离开计算机网络技术是很难实现的，网络化是上市公司提高成本管理水平、加强内部控制的重要保证。��
　　
　　参考文献：�
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