后勤社会化 高职院校后勤社会化的两种主要模式

　　【摘要】后勤社会化是当前高职院校后勤管理的趋势，应坚持服务学校、形式独立、效益兼顾、适当控制等原则。后勤社会化可采取高职院校组建后勤集团和后勤服务外包两种主要模式。 　　【关键词】高职院校　后勤社会化　模式
　　【中图分类号】G　【文献标识码】A
　　【文章编号】0450－9889(2012)01C－0054－02
　　我国高职院校的性质决定了高职院校的后勤管理部门属于学校行政管理部门的二级机构。其人事管理权归属于学校，负担着学校膳食供应、医疗保健、绿化保洁、生活供应等职能。影响高职院校后勤管理发展的两对矛盾分别是学校的快速发展对资源的扩张性需要和财政拨款、自筹等经费分配的不足；后勤服务的成本与质量之间的投入矛盾。为降低后勤成本、提高后勤质量、扩大办学收入，不少高职院校根据实际情况进行后勤社会化。
　　一、后勤社会化是当前高职院校后勤管理的趋势
　　后勤部门作为职能部门，其职责涵盖方方面面，为了完成任务，行使相应的职能，必然对人才、资金、物资有相应的需求，在各个高职院校的办学水平和办学层次的发展过程中，后勤服务涵盖的范围逐渐增大，而后勤经费及人力资源两者的供需矛盾逐渐加深。后勤部门为了加强管理，按照职能或者其他原则划分次级机构，加大组织内部管理幅度和增加管理层次已是必然。这无疑对高职院校的管理水平提出了更高的要求，增加了高职院校的管理成本。在整个社会从粗放型管理向集约型管理转变的大环境下，这与构建节约型高校管理、高校后勤管理的要求相违背。后勤社会化的直接目标是后勤与高职院校相分离，根本目的是在制度上促进后勤服务水平的提高，使高职院校能够分离出更多的资源，节约管理成本，集中精力，最终促进高职院校教育教学的根本发展。后勤社会化实际上包括后勤管理机构社会化、后勤管理人力资源社会化、后勤服务竞争社会化。高职院校将后勤管理的职能和服务剥离，首先，可以降低管理成本，使组织内的管理幅度乃至管理层次得到减小，管理活动范围缩小，是管理精细化、效率化的一个重要条件；其次，打破了原有的后勤管理机制，为后勤管理队伍发挥主观能动性提供了基础，促进后勤管理服务的改革创新。
　　二、后勤社会化的原则
　　后勤社会化的主导者和后勤服务的使用者应根据一定的原则进行后勤社会化。
　　(一)服务学校原则。后勤社会化首先要坚持服务学校原则。高职院校在校园范围内具有相对封闭性，作为普通消费者，师生个体在购买单一服务中由于选择替代成本较高，往往处于交易相对劣势地位。后勤社会化使后勤从高职院校脱钩，高职院校后勤服务从自产自销转化为支付购买，如果后勤服务提供者出于逐利心理，利用交易相对优势，出价过高或者提供的商品和服务的质量不过关，必然不能很好地满足服务对象的需要。作为服务提供对象，学校、教职工、学生在购买使用服务的时候是三位一体的。使用价值和价格不符的商品将会引起购买者的不满，影响后勤服务的水平，拖累高职院校的发展，最终将违反后勤社会化的根本目的。
　　(二)形式独立原则。后勤社会化的形式和途径，在法律和政策的指引下，受到院校之间不同环境的制约而有不同的表现，但在具体的后勤运营形式上，都追求相对的独立性。后勤管理的服务提供者与学校之间的组织行政关系和人事管理关系在后勤社会化后从形式上分离出来，是后勤管理面向社会自主经营、自负盈亏、参与竞争的必要条件。根据形式独立原则，后勤管理提供者可以以法人或者非法人实体存在，在组织形式、人事关系和所有权归属上与高职院校分离。只有在形式上将后勤服务提供者的组织机构从高职院校独立出来，才能保证后勤服务提供者能够享有权利，履行义务，积极主动地提供服务。
　　(三)效益兼顾原则。等价交换是商品服务交换的基本原则，后勤社会化同样要兼顾经济效益。事实上，后勤服务的提供，需要人、财、物各项资源的支持，才能够作为一种商品投入到流通交易环节中。后勤社会化允许、鼓励后勤服务提供者通过收取合理的费用，获得合理的利润。只有通过有偿服务，合理的支付费用，后勤服务提供者才能保证自身正常运作。在服务学校、教职工、学生的基础上，能够通过获得合理的偿付，达到收支平衡，甚至能盈利，是后勤社会化的基本初衷之一。
　　(四)适当控制原则。控制是管理的一项重要职能，后勤社会化使传统后勤管理部门与高职院校相分离，一个重要原因就是降低后勤开支、提高管理效率、提升服务质量，必然要对行政关系、管理机制、组织人事等方面进行改革，将部分资源和权利剥离，让后勤服务提供者自主经营、自负盈亏。组织形式的独立在给予后勤服务提供者极大的自主权限的同时，也有可能使其在逐利心理的驱使下片面追求经济效益，采取压缩开支的手段间接导致服务质量下降，最终与后勤社会化的目的背道而驰。高职院校后勤社会化不仅要通过放权和剥离资源完成后勤服务组织与学校在体制上的分离，而且要依法依约对后勤社会化的运行进行监督控制，确保后勤社会化能够落到实处，切实提升后勤管理效率，推动后勤服务质量上台阶。
　　三、后勤社会化的主要模式
　　高职院校后勤社会化考虑因素是降低开支、简化管理、术业专攻、有效控制的统筹兼顾。高职院校推进后勤社会化不是出于政绩工程，而是政治经济体制改革、事业单位改革、高等教育发展改革的需要。排除非法人实体内部分承包经营的情况，真正意义上的高职院校后勤社会化将采取两种主要模式。
　　(一)高职院校组建后勤集团。通过组建后勤集团进行后勤社会化是当前高职院校所采取的常用模式之一。通过组建后勤集团，剥离资产，组建带有典型现代企业特征的法人实体，使得后勤管理部门从事业单位下属的二级机构变成具有自主经营、自负盈亏，能够享有民事权利、履行民事义务和承担民事责任的法人实体。
　　1.后勤集团取得法人资格，是后勤集团能够自主经营、自负盈亏的首要步骤。后勤集团法人资格的获得是经过法定程序申请登记进行设立的，在注册法人时要根据实际情况选择注册有限责任公司或者股份有限公司的形式。法人资格的取得是后勤集团依法经营、正常运转、良性发展、做强做大的先决条件。《中华人民共和国公司法》规定股东承担的是有限责任，以公司制法人的身份进行经营活动，能够降低高职院校的资产风险。
　　2.后勤资源的剥离与注入，是后勤集团组建的第二个工作要点。除高职院校教学、行政、科研等与自身核心业务密切相关的资产外，应该归属后勤集团管理的，应注入到后勤集团当中。除有形资产外，应该归属后勤管理的人力资源，也应采取适当的方式，完成身份上的转变。后勤集团作为现代企业，应具备产权明晰、责权明确的特征，有规范的宗旨和使命、服务学校的基本目的、相对固定的业务范围。人员、资产和业务构成了后勤集团的初始主要资本和生产要素，注入到后勤集团的生产要素的所有权人是后勤集团，后勤集团通过运用、经营资产与业务为学校提供服务，资产形式上不再归学校所有。
　　3.后勤集团的组织形式。后勤集团是公司法人，学校必须保证在后勤集团中取得大股东乃至控股地位。通过股东大会这一公司最高权力机构来确保后勤集团的经营不会偏离原有目标，这是保护国有资产的有效手段。而参照当前各高职院校的实际状况，后勤管理涉及的资产、人员以及经营的业务，一般不会超过中型企业的规模，多数高职院校的后勤管理在社会化组建后勤集团以后，虽然体制上发生了改变，但在初始阶段从事的基本工作仍与先前的在内容上一致，可在直线职能型组织结构形式上加以微调，配置自身的后勤集团组织架构。需要关注的是，有学者持有的观点对完全后勤社会化提出部分否定，认为应在高职院校的二级部门内保留小规模的后勤职能机构，用以与后勤集团过渡衔接。原后勤部门直属的职能机构以后勤集团二级职能部门的形式存在，对后勤集团的日常执行机构行使职能职权和参谋职权。后勤集团下属的经营实体按照不同的范围区分，每一个经营实体之间互不干涉，向总经理负责，如图l所示。
　　(二)后勤服务外包。社会分工不断朝专业化和细分化发展，将原有后勤服务外包给第三方，高职院校不再管理相应的后勤队伍，不直接行使相应的后勤职能，从而节约开支。
　　按照原有的后勤服务提供与获得是否涉及交易，可将后勤服务外包分为支出型外包和收入型外包。支出型外包是无法产生直接经济效益的服务，但是在组织正常运转中又必不可少。而收入型外包，第三方可通过承包服务获得二次交易机会，获得更多的利润，这在外包交易时就使高职院校处于交易相对有利的地位，可借此取得利益，用于高职院校自身的发展。