举例说明动机与行为工作效率的关系【沟通决定行为效率】

　　某公司从事教学管理软件（相当于教育行业的ERP）的开发和销售，希望进行一次内部培训。经过业界人士的介绍找到了一位从事市场营销与竞争研究的实战型专家，希望能够提供几个小时的培训课程。由于中间的介绍人对双方都比较熟悉，特别是对这位实战专家非常了解，没有进行深入的沟通事情就确定下来了。公司方通过电话和电子邮件向讲师介绍了公司的情况和授课要求，更多的情况是讲师通过浏览公司的网站进行了解的。
　　基本情况是公司开发有多种教学管理系统软件，并且在全国建立有销售渠道，除了北京总部，有广州、重庆、西安、成都、兰州、武汉等销售中心。培训要求是通过提高各地办事处的市场竞争和团队协作能力来提升各地区销售中心的销售业绩。培训时间要求为半天。公司联系人在培训内容上对讲师作了一些提示，希望涵盖市场竞争、营销调研、团队协作、竞争情报、谈判沟通、绩效提高等内容。
　　讲师询问了听课人数和人员构成，得到的答案是各地区办事处的负责人，相当于分公司经理。每一个经理负责管理当地的市场开拓、营销销售、市场竞争、售后服务、团队管理、代理商发展与管理等工作。各地方办事处经理管理一个规模不大的团队，大约一、二十人左右。在电话沟通中，每个经理管理的团队人数在公司方面讲是十多个人。而关于代理商则是由各地区经理负责发展，数目不等。殊不知这次电话沟通对于培训的成败产生了决定性的影响。
　　培训讲师分析这个公司的情况，共有三大产品系列，十四大类产品。有市场营销总部，东北、东南、西部渠道中心，广东、江苏、陕西、山西、重庆、成都、云南等办事处。而参加培训的则是各办事处的负责人。讲师列出了如下用于提高各区域市场业绩的课程内容进行优选：
　　市场与竞争组：市场营销、市场调研、销售管理、竞争情报；
　　团队沟通与协作：沟通技巧、团队精神与协作；
　　业务技巧与个人能力组：销售技巧、客户关系管理、项目管理思想、时间管理、个人信息管理。
　　以上项目都是讲师自己根据多年的实际经验总结出来的，是非专业出身的市场经理迫切需要的实用课程。但是三四个小时的时间里，到底选择哪些内容确实是个难题，全选又是不可能的。每一门都讲一点也不现实，因为那样的话连每一门最基本的东西都讲不到。最终，经过权衡决定联合各门课中关系最紧密的部分，组成培训课程《市场营销和竞争精要――X X大区市场经理培训》。其内容选择原则是满足各大区市场负责人研究开拓市场、组织和管理销售团队、开发代理商、策划和实施区域市场营销的知识需要。
　　为什么选择以市场营销和竞争为主干内容呢？
　　考虑到该公司的产品属于非消费品，其销售为复杂的顾问式销售，售前售后分量很重，服务密集，需要很好的市场研究、需求分析、行业分析研究，所以不是简单的推销能解决问题的。
　　诸多经营管理实践中，唯一需要全面了解环境、企业、市场和用户的业务就是市场营销。
　　了解市场营销才能理解自身部门（各区域分支机构）和自身（各地区办事处主任）在企业中的定位和职责。天然地和市场调研、市场竞争、销售过程、销售管理、（用户）沟通紧密关联互相嵌合。在内容上可以互相穿插。
　　不从销售提升到市场营销就不应该称经理，就不能负责一个区域的市场，叫推销员好了。
　　根据以上的分析，讲师重新组合了市场营销和市场竞争等课程的内容，整合成《市场营销和竞争精要》课程，其中还涵盖了需求和市场调研、销售管理、竞争情报、客户沟通、销售技巧等内容，并配备了丰富的实际案例。在课程说明中提示各区域受训人员可在课程之后自我学习一些配套的课程内容，包括：竞争情报和市场研究；个人管理――时间――信息――行为；沟通技巧与团队协作。
　　讲师带着事先准备的课程提纲和PPT文件如约到达培训现场，简单寒暄之后，就开始了他惯常的讲解之前与听课对象的沟通，一张5分钟就可填完的表格发了下去。内容包括：
　　
　　姓名性别年龄（选）
　　单位/地域： 管辖员工人数：
　　职位/职务： 联系电话：
　　E-mail：
　　修过的相关课程：（以下略）
　　
　　大家在填完这份表格后递交给讲师。一项致命的错误出现了，在管辖员工人数后面，大家都没有填写数字。讲师认为是大家对于这个问题觉得没有必要填写，也可能是各地员工（特别是销售人员）人数是公司的保密问题而没有填写。于是按照事先的准备开始了课程，并以这样的开场白开头：大家都是各大区的负责人，也就是所谓的一方诸侯……这时候包括公司负责人在内的各位在场人士对这个说法也都没有提出异议。这就导致了更加致命的“错误默契”。于是课程照常进行。在进行中讲师发现大家满脸迷茫，并且出现和课程内容相差较大的提问。比如，怎样让客户尽快签单，怎样向客户表达有“回扣”等等。显然，讲课内容不是听众所期望的。讲师当机立断中断课程了解大家的期望，原来大家表示市场策略、广告、公关、价格、代理政策等等，他们根本就没有权力过问，他们唯一能做的就是“卖东西”，通过“发展代理”卖也行。讲师突然意识到那个致命的数字从一开始和公司的沟通就存在巨大错误，原来和他联系的公司负责人不好意思说他们的办事处、大区销售中心其实就是一个业务员，让他们在各地方开展业务而已。当讲师核实这个各区员工规模的时候，他含混地说十几个，实际上包括了帮他们做代理的所谓经销商，而事实上他们都没有明确的代理关系。而在填写那个表格的时候，本来有更正的机会，但是大家都表示了“空白”。此时如果讲师认真追问一下也可能更正这个错误。但是，没有。后来当讲师讲到大家都是“一方诸侯”时，又一次有了改正错误的机会，依然是沉默。使得这个错误的“共识”愈加巩固，直到最后发现问题。原来他们需要的是推销技巧，还有如何发展经销商。还好讲师有丰富的市场运作实战经验，培训改为提问解答式得以继续进行。
　　在后面的培训中讲师发现这样一个事实，公司既然让各地区的销售人员发展代理商，也就是进行渠道建设，但是大家都不知道公司的渠道政策，比如销售区域划分、价格体系等。在座的公司渠道经理讲，公司有一个渠道政策，但是大家都不知道。可见，公司不仅对外沟通存在问题，内部沟通也存在很大问题。最后培训总算是完成了，但是留下的问题是发人深思的。沟通决定效率，不仅对外部合作、用户，更包括公司内部。