[农发行全国分行行长会议发言材料摘编] 农发行福建省分行行长

　　一、突出重点，调整结构，大力支持新农村建设 　　 　　明确支农主攻方向。我行从广西实际出发，把农村基础设施建设、县域城镇建设确定为信贷主攻方向，重点支持北部湾经济区的土地整治、西江流域防涝、桂中治旱等重大涉农项目，全年累计投放中长期贷款86.2亿元，支持农村路网建设项目32个、土地整理项目30个、水环境治理项目3个。
　　密切与政府合作。一是与自治区公路局、建投集团、旅投集团、水电集团等省级优质融资平台合作，依托平台投放涉农中长期贷款。二是动员各级政府将地方财政支农资金及其它涉农资金转存我行，2010年新增低成本财政存款12亿元。三是在与地市政府签订合作备忘录时，将整顿地方信用环境、消化我行历史包袱纳入合作要件，2010年各地政府代偿国有粮食企业不良贷款55笔、1840/2万元。　 优化信贷结构。一是减“短”增“长”，增加贷款收益稳定性。2010年，我行中长期贷款净增75亿元，增幅78.9％，占全年贷款增量的90％，年末中长期贷款余额占比达49.1％，比上年提高13个百分点。二是减“信”增“押”，力争实现风险全覆盖。对以前年度发放的信用贷款，想尽一切办法追加抵押物或落实有效担保。三是减“劣”增“优”，对商业性贷款进行全面清理、规划，对“散、小、劣”型客户，稳妥有序地实施信贷退出。
　　完善服务功能。一是推动存款稳定快速增长，年末存款余额比年初增加74.5亿元，增幅57.5％，存款对利润的贡献率达48％。二是以咨询顾问类业务为突破口，推动中间业务快速增长，全年实现收入2709万元，同比增加1699万元，增幅168.2％。三是保持国际业务快速增长势头。充分挖掘外向型农产品加工贷款客户潜力，全年实现国际业务结算量2.6亿美元。
　　
　　二、多措并举，克难攻坚，倾力清收风险和不良贷款
　　
　　一是把现金清收任务分解到相关行，一把手负总责，按月通报进度；对未能达到阶段性目标的，通报批评并给予处罚。二是省、市、县行逐级成立清收小组，三级联动、上下协同。对清收任务重、难度大的分行，区分行班子成员多次到行指导，通过高端沟通争取当地政府支持。三是实行“三挂钩”，即清收效果与当事人的使用与组织处理挂钩、与绩效工资及奖金挂钩、与业务管理费分配挂钩。四是在已建立信贷关系的客户中，选择有实力的企业牵线搭桥，协助收购不良贷款企业的库存或重组其资产，全区通过重组方式共清收5家企业6619万元不良贷款。五是对最难啃的硬骨头，果断实施依法起诉，通过拍卖抵押物收回贷款本息9笔、4879万元。
　　经过不懈努力，实现现金清收不良贷款97笔、1.7亿元，年末不良贷款余额降至3.7亿元、不良率降至1.07％。
　　
　　三、创新机制，优化管理，夯实可持续发展基础
　　
　　一是强化学习培养人。坚持集中学习制度，保证每周至少两个半天的集中学习时间。开展“信贷制度学习和考试”活动，鼓励员工自学成才。参加全系统信贷业务知识竞赛获得团体第一，参加广西银行业协会信贷知识竞赛荣获一等奖，并代表广西参加西南赛区竞赛。
　　二是正向激励调动人。通过“公推公考公选”为优秀人才提供舞台，选拔15名副处级干部、36名科级干部；坚持进人逢进必考、上下交流。从基层行选调年轻员工到分行机关跟班学习，从分行机关选派年轻干部到地、县行任职；开展“十佳团队、十佳管理者、十佳员工”评选并给予专项奖励。
　　三是严格制度约束人。针对风险排查中发现的问题并结合身边典型案例，开展为期3个月的集中警示教育；结合贯彻廉洁办贷“十不准”，对全辖从事第二职业的行为进行全面清理，并下发“四项禁令”；创立与客户廉政共建机制，同全辖789个贷款企业签订廉政协议。
　　 　四、几点体会
　　 　一是必须准确把握政策。对政策性银行来说，“政策”是资源，是优势，准确把握并用好用足政策才能乘势而上，反之就会错失良机。 　二是必须紧紧依靠政府。农发行时刻离不开政府的支持。我行积极主动服务于地方政府，地方政府为我们提供宽松的外部环境，让我们占据业务发展先机，进而实现银政双赢。
　　三是必须勇于解决困难。广西分行历史包袱重，案件和风险的压力大。解决好这些历史遗留问题，既要有信心、有决心、有办法，更要有耐心、有韧劲，求真务实，克难攻坚。
　　
　　一、明确粮食收购信贷指导思想
　　
　　从2008粮食年度开始，我们确定了“用政策性收购来解决黑龙江的粮食收购”和“用政策性收购引导市场性收购”的指导思想；尽可能启动国家临储和最低收购价等政策性粮食收购，减轻市场性粮食收购压力和风险；用托市收购价格来指导支持市场性收购贷款风险的防控。 　2010粮食年度的秋粮收购截至年末，共发放粮食收购贷款140亿元，支持企业收购粮食106亿斤，分别比同期多放贷65.8亿元、多收购38.1亿斤。
　　实践证明，按照这一指导思想开展粮食收购信贷工作，使我行较好地解决了保收购与防风险的矛盾，粮食收购信贷工作的主动权和可控性明显增强。
　　
　　二、落实区别对待、择优扶持的信贷政策
　　
　　区别收购性质，优先支持政策性收购。区别收购性质就是区分政策性收购和市场性收购。其目的一方面要通过控制贷款节奏，启动政策性收购；另一方面要优先支持中央和地方储备企业收购粮食、掌握粮源，包括增储、临储、轮换和最低价收购，接受储备企业委托参与收购的地方粮食企业也纳入优先支持范围。
　　区别客户类型，优先支持重点企业。对参与市场性粮食收购的客户，按农业(粮油)产业化龙头及加工企业、地方国有粮食购销企业和民营贸易企业进行区分；每类企业又按照一定标准区分为重点支持、积极支持、一般支持三类。通过优先支持保证重点企业的资金需要，不仅客户相对集中，贷款和粮食收购量还大幅度增加。
　　区别信誉状况，优先支持抗风险能力强的企业。凡经我行评定信用等级AA(含)以上，且大豆加工和玉米加工企业注册资本1亿元(含)以上，水稻、小麦加工企业以及购销贸易类龙头企业注册资本2000万元以上的纳入重点支持范围。
　　区别购销方式，优先支持委托收购。把县(市)国有粮库的粮食购销区别为自营收购和委托收购。对历年经营良好、诚实守信且系统评定信用等级A-级(含)以上国有粮食购销企业，给予重点支持，可开展自营收购和委托收购；对近三年来贷款无不良、利息无拖欠、库存无积压和经营无亏损的“四无”企业且系统评定信用等级BBB一级(含)以上的企业和政府指定并落实风险防范措施的企业，可以支持其开展委托收购业务。
　　
　　三、强化内控措施，把案防制度 执行落到实处
　　
　　建立内控和案防制度执行责任制。一是以“制度执行年”活动为契机，落实、推进全行合规建设总体工作规划目标。二是构建与省纪委共建惩防体系协调机制。三是每年与全辖二级分行签订党风廉政建设工作责任书。四是坚持不懈地抓合规、抓规范、抓内控、抓案防。
　　抓合规突出规范操作。一是结合培训抓制度执行。印发《员工从业行为规范――管理办法汇编》，人手一册；开展“履职尽责”学习活动。二是结合实际抓制度执行。细化民营企业法人和主要股东个人财产抵押办法，完善了《粮食企业异地储存粮食信贷监管办法》，试行了贷款调查审查平行作业；制定了全行办公、议事、办贷、责任追究等方面的制度办法；梳理汇编各项信贷政策、制度办法，统一印制了客户经理操作手册。三是结合操作抓制度执行。完善了客户经理贷款尽职记录文本，实现了数据资料多部门多专业的共享。 　抓内控强化“两个控制”功能。充分发挥综合业务系统、CM2006信贷管理系统的信贷管理功能，实现各种统计报表自动填报和完善数据查询功能，严格贷款操作流程。
　　
　　四、强化惩处问责，提升风险案件防控水平
　　
　　实行岗位轮换。在坚持县支行行长任职满三年轮岗的基础上，对到9月30日上一粮食年度收购贷款本息未结清的支行，待贷款本息收回后对支行行长进行交流任职；对支行副行长实行定期岗位轮换。
　　严格责任追究。采取经济处罚、组织处理、纪律处分等措施，严厉惩处违规违纪人员，绝不姑息迁就，保持问责高压态势。三年来，对内外部检查发现的一系列问题，按照规定进行经济处罚。同时，对当年粮食收购贷款出现不良的支行和上级管理行当年暂缓月绩效增资。对负有领导责任的责任人，追究到底、追踪问责。
　　建立风险案件防控长效机制。通过与571户企业签订银企廉政共建协议、粮食销售责任书等方式，采取违规积分和对违规责任进行问责、网络反腐建设等各种措施，全方位、多角度、深层次地健全风险案件防控长效机制。
　　
　　一、坚持求真务实，精心打造引领发展的坚强班子
　　 　2005年，我行确立了“以人为本，管理立行，质量建行，科技强行，创新兴行”的治行思路，提出要正确处理发展速度与质量的关系，坚持以稳健经营，促有效发展。2007年，我们进一步提出了“发展要与队伍素质相匹配，与管理能力相匹配，与信用环境相匹配”的理念，并从2008年开始，连续三年组织开展“管理年”活动。通过持之以恒抓管理，使管理理念日益深化，管理水平日益提高，管理效果日益显现。2005年至今，我行贷款余额增加602亿元，形成不良贷款4874万元，占比不到千分之一，其中准政策性贷款没有发生一笔风险，棉花贷款连续9年实现“双结零”，不良贷款率从26.2％降到2.2％。自2006年首次实现盈利以来，“十一五”期间累计盈利58亿元，实现了从亏损大户到盈利大户的历史性转变。
　　真抓实干，充分发挥班子模范带头作用。一是带头深入基层、深入企业搞调研分析，及时掌握第一手信息，剖析问题、解决困难。省分行建立工作分析例会制度，每月定期集体研究全行经营发展情况。建立大客户报告制度，要求有关市分行将贷款1亿元以上准政策性和商业性客户的分析报告，每月报送省分行党委成员。二是带头履行“大客户经理”的职责，坚持高端营销。三是带头抓班子自身建设，自觉做团结的表率。每周召开行长碰头会，认真召开党委会、民主生活会。
　　严格管理，不断提高基层分支行班子战斗力。把选人用人、特别是选好配强一把手作为分支行班子建设的重点来抓。坚持“能者上，平者让，庸者下”的用人机制，大胆启用业务精、想干事、能干事、干成事的同志担任一把手。对表现平庸、不作为甚至乱作为、群众意见大的，省分行党委动真格，不讲情面，先后对4名二级分行行长和3名副行长进行免、降职处理。先后建立健全了分支行班子成员以考促学制度、信贷管理包片责任制度、支行部分正职和全部副职竞聘上岗制度、在职处级干部调研报告制度、述职述廉制度。2007年起推行二级分行领导班子及成员综合评价考核，考核结果与单位及个人的绩效奖金直接挂钩，2010年又下发《关于加强分支行领导班子建设的意见》。
　　
　　二、落实以人为本，着力锻造推动发展的精干队伍
　　 　在干部队伍建设上，我们始终坚持管理立行，突出抓制度落实，抓执行力提高。一是加强专业条线管理。制定业务流程和操作标准50多个，全部纳入专业条线管理考核。每半年考核一次，发现问题及时督促整改。建立行业分析指导制度，仅2010年就编发《业务信息参考》70余期。二是加强中层干部管理。认真落实“一岗双责”，中层干部既亲历亲为抓业务工作，又身体力行抓思想政治工作。要求每名处级干部详细做好履职记录，省分行党委年底全部调阅。三是落实考核评价和责任追究制度。制定了《信贷责任管理实施细则》和《贷款调查中心考评暂行办法》。对审计检查发现的问题，严格追究责任。四是深入开展创先争优活动，在全行掀起“单位创先进，个人争优秀”的热潮。积极开展“送温暖”等活动。
　　突出培训重点，丰富培训方式，促进了队伍素质提高。一是抓重点内容培训，提升操作技能。二是加强对重点人员培训，培养业务骨干。三是丰富培训方式，提高培训效果。
　　
　　三、不断完善机制，积极构造可持续发展的基础平台
　　
　　建立创新机制，激发工作创造性。制定了创新成果评选和奖励办法，积极支持鼓励创新工作开展。2007年至今全行共推出创新成果210余项，多数被应用于经营管理工作中，收到良好效果。
　　强化激励机制，引导干事创业积极性。以经营绩效考评为抓手，每季对全辖分支行经营指标考核情况通报督导，每年对盈利前10名和减亏增盈前10名的支行表彰奖励。全面推行支行岗位绩效考核分配制度，适当拉开绩效奖金分配档次。对国际业务等重点工作，在规范管理的基础上，加大专项考核力度。
　　健全监督机制，增强队伍廉洁自律性。一是根据权力大小、与贷款企业的密切程度以及产生腐败可能性，探索实行对监督对象A、B、C三级廉政风险等级管理。二是制定实施《支行行长监督办法》和《客户经理监督办法》，加强对重点岗位的监督管理。三是开发应用纪检监察综合管理网络系统，覆盖省市县三级，涵盖纪检监察和安全保卫工作各岗位环节。
　　
　　一、 支持新农村建设，是大局所需、责任所在、商机使然
　　
　　安徽是中部农业大省，长期以来，因财力所限，农村基础设施和公共服务欠账较多，资金已成为困绕新农村建设的突出矛盾。
　　2009年以来，我行紧紧抓住安徽作为全国土地整治示范省份的重要机遇，探索 运用新农村建设贷款这个产品，把土地整治与治水治污、农民集中住房建设、现代农业发展以及农村公共产品服务有机结合起来，作为我行有效发展的主战场。两年累计投放治水治污、土地整治等农村基础设施建设、农业综合开发贷款234亿元。
　　
　　二、坚持投向引导，把“三治”项目放在更加突出的位置
　　 　我行支持新农村建设，首先是把握好投向。从投向上看：一是用于治水兴水、防洪抗旱减灾贷款179亿元，占50％。主要用于长江、淮河等主要干支流综合治理，中小河流重点河段治理和县域防洪排涝体系建设。二是用于改善农民生活条件贷款71亿元，占20％。主要用于农民集中住房建设和农村科教文卫设施建设。三是用于统筹城乡发展，增加农民收入贷款106亿元，占30％。
　　
　　三、合规经营、规范管理，把风险防控放在首位
　　 　坚持规范管理，做到“三个管住”。一是管住项目资本金。一方面实行资本金审计制度，贷款投放前，由有权机构对项目资本金进行真实性审计；另一方面实行高端核查机制，项目签批前，由省分行分管后台的副行长、资深业务经理、区域风险经理或信贷管理处负责人到项目现场实地核查贷款条件落实情况。二是管住贷款用途。在流程签批中，明确主要责任人、重要责任人和经办责任人，出了问题，对号入座。同时，实行贷前约谈机制，由省分行对项目所在行的市、县分管行长及客户经理约谈。三是管住资金账户。借款人原则上在我行开立了基本账户，并按有关规定开立了信贷资金和项目收入专户以及偿债资金专户；项目建设单位在我行开立了一般存款账户。 　坚持风险至上，做到“三个加强”。一是加强对政府融资平台的清理规范与督促落实工作。根据国务院19号文件精神和四部委具体要求，及时向省政府写出专题报告；两次召开专题会议，听取意见，督促抓紧清理规范。二是加强对第二还款来源的管理，覆盖风险敞口。6月30日以后贷款，全部采用以土地抵押为主的担保方式；6月30日前审批的贷款，全部补办了合法担保手续。三是加强对地方政府偿债能力的分析。对6月30日前的政府融资平台贷款严格按“三率”确定最高融资额度，并且要求地方政府承担还本付息责任；6月30日以后的政府融资平台贷款，通过监测地方政府偿债能力，结合融资平台公司经营现金流情况，综合判断贷款是否存在风险。
　　
　　四、注重高端营销、高效办贷、高质量发展
　　
　　积极开展大营销活动。一是实施高端营销。向总行申报的项目和省政府“861”重点项目，由省分行直接营销或牵头联合营销。二是以会促销。召开政府融资平台贷款项目营销汇报会，各行之间取长补短、互相促进、共同发展。三是运用行业平台推荐项目，农发行独立审贷。与省国土资源厅建立了常态化的联席会议机制。由省政府牵头，成立了由省水利厅、农发行和省财政厅等单位共同参与的农田水利协作银政联席会议。
　　切实改善金融服务水平。一是组建省分行营销中心，内设项目培育、评估、督导三个小组，制定岗位职责，从项目培育、评估到贷后检查、后评价等全流程规范操作；二是对新营销的项目，省分行、二级分行和县级支行三级客户部门各指定专人，成立条线项目信贷服务小组。三是对重大民生项目或节能减排项目，实行优先受理、优先调查评估、优先审议审批，并探索平行评审方式。
　　有效提升发展质量。一是带动负债业务的发展。2010年，通过政府融资平台项目带动组织财政性存款日均余额28亿元。二是带动现金清收。从地方政府风险补偿基金中收回不良贷款2.55亿元。三是带动中间业务的提升。通过给项目单位提供评估咨询等财务顾问服务，2010年实现财务顾问费收入3492万元。四是带动资产收益水平的提高。2010年，我行中长期贷款百元综合收益率为7.2％。
　　
　　一、强化品牌意识，坚持主体地位
　　
　　我们认识到，传统业务是农发行多年精心打造和呵护的金字招牌和标志性业务“收购工作无小事”，对此我们有很深刻的认识。
　　同时，我们也认识到，做好传统业务不仅是项政治任务，也是主产区农发行稳健发展的重要保障。受地方融资平台清理等因素影响，我行去年中长期贷款少投放59.9亿元。由于我们一如既往地紧抓传统业务不放手，传统业务继续得到稳健发展，并及时回填了中长期信贷业务发展不足形成的空缺。全年各项贷款余额比年初增加81.2亿元，不良贷款占比0.45％，比年初下降0.32个百分点，实现利润14.11亿元，比上年增加2.25亿元。
　　
　　二、优化客户结构，夯实发展基础
　　
　　一是坚持动态管理，坚决淘汰劣质客户。对使用准政策性贷款的企业，坚持一年一审核，一年一调整，有保有压、有进有退。特别是对改革改制不到位、产权不清晰的企业；信用等级在BBB级以下的粮油企业，信用等级在A级以下的棉花企业，都坚决退出收购贷款的支持序列，近三年累计对46家粮油企业、44家棉花企业实行了信贷退出。二是坚持创新思维，大胆引进新兴客户。对风险承受能力强、有品牌、经营管理和信誉良好的各类所有制企业，优先认定贷款资格、优先安排信贷规模。同时，灵活运用营销手段，积极参与市场竞争。三是坚持至诚服务，积极培育龙头客户。按照“培养忠诚度，提升贡献度”的思路，一企一策，采取贷款利率下浮、实行公开授信管理、创新担保方式、合理使用信贷产品、争取国家贴息政策等多种方式，大力支持优质客户做大做强。近三年，先后培育省级以上粮棉油产业龙头企业客户112家。
　　
　　三、把握市场规律，提高经营能力
　　
　　一是加强市场分析，合理把握贷款节奏。去年，基于对棉价高开高走的判断，在新棉开秤后的1个星期内我们集中投放了21亿元资金支持企业收购。进入10月上旬，针对棉价疯涨态势，严格控制贷款投放，严禁企业跟风抢购，当月仅发放贷款7.5亿元。11月下旬，棉价下跌趋稳后，又及时追加贷款29亿元，支持企业边销边购。通过调控，去年全省籽棉收购均价最终控制在5.5元／斤左右，基本实现风险可控。二是运用信贷杠杆，引导企业理性经营。为防止企业盲目抬价抢购，我们在落实贷款条件的前提下，坚持分批发放贷款，并且原则上第一次发放贷款不得超过审批额度的40％。同时，为防止企业盲目赌市场，采取“年度清场、销贷挂钩”的办法，督促企业均衡销售，赚取合理利润。近三年，企业自主收购的粮棉油基本上都能按期完成清场任务。三是用好市场工具，支持企业规避风险。在切实加强监管的基础上，支持企业运用电子撮合等新兴市场工具合理避险、稳健经营。到去年末，全辖已有40％的新棉和57％的油脂通过远期交易提前落实了销售渠道，锁定了经营利润。四是发挥整体优势，大力延伸产业链条。充分利用在粮棉油生产、流通、深加工等上下游领域的客户资源，积极牵线搭桥，支持贷款客户之间开展产销和供需衔接，推动收购资金大流通、大封闭。同时，利用产品优势，积极拉伸产业链条。
　　
　　四、坚持与时俱进，创新管理方式
　　
　　一是实行倍数管理，把好风险敞口。对符合信用贷款条件的企业，按照在农发行贷款抵押的固定资产净值以及无形资产中土地使用权价值，分类别确定贷款放大倍数。对纯购销类企业，信用等级A-(含)以上的，按放大3―4倍确定贷款额度；对加工和龙头类企业，按放大1－4倍确定贷款额度。二是实行精细管理，加大监管力度。在贷款发放环节，实行“一次认定资格、分次核定贷款、有效资产抵押启动、监管库存抵押跟进”的贷款方式；在库存管理环节，监督企业单收单存、动库还贷，大力压缩收购贷款在企业加工、销售、结算等环节的占用；在企业货款回笼环节，将其销售回笼款归行率与贷款利率、信用评级、贷款额度、贷款风险准备金挂钩。三是实行绩效管理，健全激励机制。出台了贷款“四包一挂”管理试行办法。客户经理对准政策性贷款和商业性贷款做到“包发放、包管理、包收回、包效益”，同时按其创造效益的一定比例直接对客户经理个人挂钩奖励。四是实行尽职管理，强化责任追究。通过推行《客户经理贷款管理尽职手册》，把信贷管理各环节责任明确细化落实到每一个岗位和人员，定期组织开展工作检查和考核，对非市场因素形成的新增不良贷款严格实行行长问责制、责任追溯制和一票否决制。