西北油田：标准成本三分两全法 标准成本控制法

　　在中国石化内部，西北油田分公司被称为“西北军”，这是一支作风硬朗，能打硬仗的队伍，其前身是组建于1955年的地质矿产部华北地质局226队，1978年进入新疆。是中石化上游油田企业之一，主要从事塔里木盆地油气勘探开发和油气销售业务。“九五”期间发现了令世人瞩目的塔河超亿吨级大油田；“十五”期间，已基本探明了中国最大的复杂海相碳酸盐岩油气田—12亿吨级塔河大油田，勘探领域还在不断扩大。
　　用西北油田总会计师刘宝增的话说，“这是一支以半军事化的方式，被带的嗷嗷叫的团队，他们发挥沙漠中‘胡杨精神’和‘红柳精神’，为中国能源事业，抛洒了青春与热血。”
　　同时，西北油田以“经营一元钱，节约一分钱”的经营理念，及“敢为人先，创新不止”的精神，在中石化股份公司油田板块“比学赶帮超”、“全员成本目标管理”浓郁的背景下，在西北油田领导层的正确引导下，学习油田板块兄弟单位先进的管理经验，结合自身生产经营特点，创新性地提出“标准成本三分两全”成本控制法。
　　具体而言，“三分两全”与“标准成本”都是属于作业成本法（ABC）理念的延伸，前者侧重于过程管理，后者侧重于目标管理，相辅相成、水乳交融。运用标准成本进行“对标”，运用三分两全进行“追标”。通过三分两全与标准成本结合推进，最终实现全员目标成本和精细化管理。关于降本的效果，刘宝增预计2012年全年将降低成本约6572万元。
　　而在业内人士看来，重要的是，它通过这种管理方法，将全员成本目标管理落到实处。国内开展全员成本目标管理并不鲜见，但西北油田将其灌输到员工的每一个毛孔，这就非常的了不起。
　　产生背景
　　“标准成本三分两全”成本控制法，是在中石化大力推进全员成本目标管理和企业精细化管理的背景下产生的。
　　在2009年年底召开的中石化集团公司工作会议上，苏树林总经理明确提出要大力推进全员成本目标管理工作。在市场经济下，竞争日益激烈，成本在竞争中的作用愈发凸显。竞争的表面是价格竞争，而实质是成本竞争。当价格一致时，利润就取决于成本。成本高，企业的生存就要受到威胁。实施全员成本目标管理是促进中国石化持续有效发展、建设具有较强国际竞争力跨国能源化工公司的迫切需要。中石化党组在全面审视集团公司成本管理现状的基础上，着眼于公司的长远发展，决定在全系统持续推进全员成本目标管理，切实控制各项业务成本快速上升的势头，努力提高企业的核心竞争力。
　　与此同时，2009年中国石油化工集团公司对油田板块提出“打好新区进攻战”、打造上游“长板”的战略方针。要求油田板块“在勘探上精查细找，在开发上精雕细刻，在经营上精打细算，在工作上精益求精”。
　　在中国石油化工集团公司大力推行全员成本目标管理和精细化管理的基础上，两年来西北油田全面贯彻落实集团公司持续推进全员成本目标管理总体要求，紧紧围绕集团公司发展战略目标，以“比、学、赶、帮、超”为载体，以成本目标管理为核心，以“建标、对标、追标、创标”为手段，创新了一套基于 “ABC分类法”的全员成本目标管理运行机制，细化成本控制单元，健全技术经济指标体系，优化成本控制指标，建立完善成本目标管理体系和激励约束机制，全面提升局、分公司成本管理水平。
　　但也应看到，全员成本目标管理，是一项长期工作，也是全员参与、共同完成的一项工作。成本管理是一项需要长期坚持的工作，需要建立起长效机制，不能当做一场运动来对待。
　　因而，持续推进全员成本目标管理工作，不仅要以全员参与、以目标管理为导向，还需要对生产经营全过程实施全方位优化与控制的成本管理体系，才能更好指导企业落实全员成本目标管理和精细化管理。
　　在此种背景下，经过两年的探索之后，刘宝增与一线实践者一起，结合西北油田生产经营特点，创新性的提出“标准成本三分两全”成本控制法。
　　当然，另外一个现实背景是，随着塔河油田的快速发展，油藏稳产难度及措施投入增大、吨油成本逐年上升，成本控制的形势也日趋严峻，如何通过精细化管理，实现全员成本目标控制，成为采油厂急需破解的管理瓶颈。
　　油田企业以往的成本管理控制强调“横向到边、纵向到底”，按照成本财务指标进行分解，强调将责任目标逐级细分，将成本分为“可控不可控”，而在实际工作中，责任与能力的不匹配，制约了成本管理精细化的推进，削弱了全员成本控制的力度，成本指标难以落实。
　　运行基础
　　自2009年以来，西北油田开始着手建立全员成本目标管理体系，完善了责任体系和运行机制，为“标准成本三分两全”成本控制法奠定坚实的运行基础。
　　据了解，西北油田通过六个标准化建设（成本科目标准化、统计口径标准化、基础台账标准化、报表格式标准化、成本核算标准化、成本分析标准化），建成了以“ABC分类法”为工作思路、以“核心指标、管理指标、单耗指标”为主要评价内容、以“控制程度、进步程度”为评价方法的全员成本目标管理运行体系，按照成本指标可控程度设置46项管理指标，实现了横向上油气生产、内部模拟市场和费用控制不同类型单位全包括，纵向上分公司机关责任部门、二级单位部门、各基层分队站所和基层班组岗位的四级全覆盖的全员成本目标管理体系。
　　同时，通过“比、学、赶、帮、超”活动，定期进行考核通报和指标排名，不但满足了全员成本目标管理工作需要，体现了全员成本目标管理的全员、全过程的基本要求，更在分公司范围内营造了浓厚的“有第一就争、见红旗就扛”的你追我赶的管理氛围。两年来通过各项工作的扎实开展、稳步实施，不仅圆满完成总部下达的各项生产经营任务，而且在集团公司2011年度全员成本目标管理考评中，分公司获得国际领先二档（是油田板块唯一创国际领先指标的企业），贡献程度一档的良好业绩。已占用资本回报率(34.33%)、总资产报酬率(39.91%)、营业利润率(42.05%)、成本费用利润率(72.9%)等主要指标继续在中国石化排名第一。
　　在此基础上，西北油田突围成本管理思路，对“标准成本三分两全”成本控制法进行了大胆实践。按照作业成本法的思路，生产导致作业发生，产品耗用作业，作业耗用资源，生产过程贯穿于油气生产的每个岗位，每个岗位的操作作业都涉及成本的动因，从这个角度上来分析，成本都是可控的。因此，只要在生产过程找到作业成本动因，准确定位动因的节点，分析出影响因素，制定出保障措施，规范岗位操作，采用财务和非财务的技术指标，设立考核指标，保障各节点的成本最优化，就能形成岗位保班组、班组保分队、分队保采油厂自下而上的成本控制局面。
　　“三分两全”
　　在“标准成本三分两全”成本控制法中，“三分两全”的“三分”是指分因素、分节点、分级，“两全”是指全员、全生产过程，它以油气生产过程为主线，作业成本动因管理为抓手，认真剖析成本形成的动因，通过“建标、对标、追标、创标”，准确定位动因的节点，明确责任主体。分析出影响因素，制定出保障措施，规范岗位操作，设立考核指标，保障各节点的成本最优化，真正做到责权对等、一切成本都可控。
　　“三分两全”将“动因分析到节点、目标分解到节点、运行管理到节点、责任落实到节点、考核兑现到节点”的分因素系统节点控制方法，把成本精细管理的理念渗透到生产运行的每个环节，这种方法与全员成本目标管理的要求不谋而合。
　　西北油田塔河采油三厂副总、财务科长解洪勇参与“三分两全”方法探索的全过程。在他看来，“三分两全”是西北油田立足自身实际，突围成本管理思路，对当前的管理模式进行了大胆实践，实现全员成本目标管理的方法。按照作业成本法的思路，生产导致作业发生，产品耗用作业，作业耗用资源，生产过程贯穿于油气生产的每个岗位，每个岗位的操作作业都涉及成本的动因，从这个角度上来分析，成本都是可控的。因此，只要在生产过程找到作业成本动因，准确定位动因的节点，分析出影响因素，制定出保障措施，规范岗位操作，采用财务和非财务的技术指标，设立考核指标，保障各节点的成本最优化，就能形成岗位保班组、班组保分队、分队保采油厂自下而上的成本控制局面。
　　以西北油田塔河采油三厂为例，解洪勇指出，塔河采油三厂在执行层面主要采取以下做法：
　　1、确立目标。将各项费用按责任主体分至各科室，按照重要费用，重点关注；关键费用，关键控制；一般费用，日常管理为原则。科学设置成本控制节点：13个一级节点，6个重要节点，5个关键节点，2个一般节点，二级节点47个，其中重要节点19个，关键节点12个，一般节点16个。
　　而且，今年年初，采油厂与科室、分队签订目标责任书，分队与班组签订目标责任书，实现了采油厂成本管理层层有目标，逐级落实成本控制责任，将成本控制源头延伸到生产的源头。
　　
　　2、领导牵头。采油厂成立了由厂领导挂帅的项目管理委员会和由分管厂长与科室长为主的专项管理小组，分别负责总体推进工作和专项费用要素节点工作的实施。
　　3、落实到位。为保障作业成本动因控制管理的顺利实施，采油三厂从“节点、因素、控制”三到位、“机构、制度、分析”三保障、“目标、标准、考评”三落实入手，稳步推进全员成本目标管理。
　　塔河采油三厂“三分两全”的应用，改变了以往粗放式的管理模式，其在生产经营中发挥的作用越来越大，各项经济技术指标也呈现出逐步提升的势头。2012年1?6月，采油三厂成本运行整体平稳，现金操作成本低于年度预算1.29个百分点，吨油现金操作成本低于年度指标5.48元/吨；在2012年重点财务管理中，上半年降本减费完成了52%，挖潜创收完成了51%，主要财务指标均达到了预期效果。
　　“标准成本”
　　在“标准成本三分两全”成本控制法中，“标准成本”是指在正常的生产条件和高效运行情况下所应该发生的成本，是围绕经营目标、各项生产经营活动各项人财物资源消耗的标准，是实现企业最经济、最优化成本投入的标尺，更是全员成本目标管理“建标、对标、追标、创标”工作的最前端，标准成本建设就是“建标”工作，是全员成本目标管理向广度、深度推进的关键环节。
　　2009年以来,西北油田通过规范单井、单站、单设备的消耗量，将成本目标落实到科室、分队、班组、岗位，定期分析成本消耗差异、查找原因、科学考评、有效激励，实现了经营管理由事后分析向事前控制的转变。
　　标准成本体系是指围绕标准成本的相关指标而设计的，把成本标准融入到作业的全过程，将成本的前馈控制、反馈控制及预算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。通过标准成本建设，各部门和单位更加关注各类作业及设施偏离标准的原因，通过成本动因分析，能够更加准确地把握差异的根源，改变了过去只注重结果不关注动因的观念，真正做到了管理有的放矢，措施具体到位。坚持从源头抓起，把成本管理同影响成本的各个环节、各个要素有机联系起来，把成本管理渗透到生产经营的各个环节，进行系统管理，不断提高油田经济效益，逐步实现两个转变，即由过去的财务部门局部控制向全局全员管理控制转变，由传统的“节约、节省”观念向效益观念转变。全面落实全员成本目标管理，改变了以往主要依靠管理层抓成本的模式，营造“人人头上有指标、个个肩上有责任”的良好氛围。
　　标准成本有三个特点。一是全面性，以采油厂的各个作业单元为控制对象，建立了科室—分队—班组—岗位四级控制网络，各管理层次分别制定工作标准，形成了覆盖全员的成本管理网络。涵盖所有作业过程、成本要素，实现成本的全员、全过程、全要素、全方面管理，具有全面性。二是稳定性，在生产技术水平变化不大时，标准可持续使用，不需要经常修订。三是激励性，基于各个作业应该发生的成本，可以作为评价作业绩效的尺度，树立职工努力争取的目标，不断对标、追标、创标。
　　在标准成本建设中，西北油田的经验是，搭班子、定结构、探方法、梳流程和建机制是其成功的重要秘籍。
　　搭班子，公司领导重视是关键，西北油田建立以总部领导指导，各个厂以厂领导亲自挂帅的执行机构，保证执行的高效率。
　　定结构，标准成本拓宽全员成本管理新思路，提高了成本控制管理水平，提高企业经营管理水平，提高生产运行经济效益，要想执行流畅，标准成本建设首先要制定管理结构。（图表1）
　　探方法，标准成本的核心是标准，所以标准的建立一定要先探索各种方法。（图表3）
　　梳流程，在标准成本制定方法的基础上，要梳理作业流程，保证执行不走偏。（图表2）
　　建机制，标准成本建设中，建立工作机制是保障。协调方面，项目组要定期组织专题会议，了解进展情况，解决重点、难点问题。考核方面，项目组对各阶段工作考核验收，及时反馈，督促整改，推动良性运行。
　　深化应用
　　西北油田借鉴ABC作业成本法，并不仅仅将其定位于成本会计核算体系，而是借助对作业的分解和对成本动因的分析，使得成本管理下沉企业生产一线，紧密围绕业务实际分析究竟是何种活动引致了作业，并通过衡量作业完成的质量以及作业消耗的资源是否得当，作为分析评价、绩效考核的方法和工具。
　　在西北油田，“标准成本三分两全”法不仅仅用在成本控制上，还在油藏管理等方面进行了深化应用，并取得不俗效果。
　　如在油藏管理方面，将造成影响递减的因素分为油藏、井筒、机采管理和地面因素4个大方面，9个大类，28个亚类，88个小类，针对88个小类表现特征，制定相应的预防及处理对策，并提出了“缝洞型油藏分因素系统节点控制法”，并编制出《老井自然分因素节点控制递减的手册》，并迅速进行推广应用。实现了粗放管理到精细管理的转变，有效控制了油田递减，递减率稳中有降。
　　据了解，西北油田利用“标准成本三分两全”法来分析信息和改进业务链，在公司业务管理、生产管理、降非提效、地面系统腐蚀治理、油田专业服务队伍用工优化等领域尝试开展，均取得较好实效。
　　此外，“标准成本三分两全”还深化了全面预算管理，将预算真正落到实处。
　　冰冻三尺非一日之寒。“标准成本三分两全”法的应用为西北油田的成本管理提升发挥了重要的作用，但其中不可忽视的一点，也是刘宝增反复强调的，西北油田几任“一把手”（包括西北油田前任总经理焦方正，现为中国石化股份公司副总裁，油田勘探开发事业部主任以及现任西北油田总经理刘中云等）的重视是分不开的，没有领导的远见，就不会有不断完善制度和建立长效机制的局面。