[苏宁的革命]苏宁革命战士

　　苏宁集团董事长张近东正希望他所带领的公司像一个创业企业一样行动。在京东和苏宁之间那场号称“史上最惨烈价格战”的前几天，张在一个内部会议上对公司管理层说，他们不能“患得患失”—苏宁如今正处于紧急大转型的关键时刻，大家要拿出足够的拼劲来。
　　苏宁正在努力成为一家“沃尔玛+亚马逊”的公司，为实现这一目标，张近东本人已经拿出了足够的勇气。6月，苏宁为电商业务融资而增发价值47亿元的股票，张近东花了35亿元认购了其中约3/4的股份，这些现金大部分是他抵押所持苏宁电器股票所得。而苏宁股价从增发开始到8月跌去了约40%，8月7日，苏宁电器发布公告，称张近东又新质押出去了4.42亿股股票。
　　这已经足够让人感到紧张，但苏宁还在赌自己的未来。8月13日，苏宁宣布发行不超过80亿元的公司债。这笔钱将被用来改革采购体系、推进营销转型变革、加大云数据中心和智能化店面建设、优化物流体系—主要用于电商业务，以及随着电商业务发展而扩展的百货业务。
　　这两次募资的周期和金额是苏宁历史上前所未有的。127亿元等于苏宁2011年净利润的约两倍半；而苏宁之前的三次增发大约都间隔一两年，分别是在2006年、2008年和2009年，金额分别是12亿元、24.3亿元和30.55亿元。
　　而对于苏宁这样的渠道公司来说，电子商务的影响生死攸关，即使不会立刻将传统渠道取而代之，也会分流大量的顾客，瓦解苏宁花费十多年建立起来的垄断性地位。
　　
　　8月15日的价格战，再次证明苏宁的确需要一搏，也需要钱。京东此次出手的凶狠之处在于，它要出手的大家电只占自己收入的两成，但却是苏宁的立命之本。
　　刘强东称这个举动得到了京东几乎所有投资方的赞同，而还有一种可能是，京东要让本来已经大跌的苏宁股价继续下落，从资本层面使张近东陷入困境。
　　伴随价格战的开打，苏宁电器股价应声下跌，15日当天跌幅最高时达5.1%。刘强东更是放出狠话：“对比百思买的市值，苏宁离1.27元的合理股价还早着呢！”
　　15日午间，苏宁电器发公告称第二大股东苏宁电器集团将增持股票，这才扭转了股价的下跌。
　　16日，苏宁宣布这次周年大促将在电脑、手机、数码产品上再投入5亿元促销资源。
　　谈到苏宁，无论是它的服务商、同行，乃至竞争对手，在一件事上的看法如出一辙：在转战电商的传统企业中，苏宁不仅是决心最大的，也是战略最清晰、想得最明白的一家。
　　三年前，当苏宁悄悄跟IBM签订协议，委托IBM来搭建它的电商IT系统时，这家大公司对电商业务的胃口看上去并不凶猛。
　　2009年对苏宁来说正是好光景。老对手国美因为黄光裕前一年被捕，正陷入混乱、步履变缓。作为千年老二的苏宁开始了对国美的反超势头，销售额较同期增长了24.27%，是五年前上市时的五倍多，净利润则同比增长了48.09%。而电商行业2008年才刚有起色，京东2009年的销售额约为40亿元，苏宁电器的收入为583亿元。
　　当时的张近东这么表述自己对电商的看法，“互联网不能作为商业流通的根本”，“网上商城按产品成本价销售，无法提供附加值，不符合商业发展规律”。
　　他后来又对媒体表示，“我要是那时候就说苏宁2012年将大手笔投入电子商务，刘强东会怎么办?我不可能让他知道我真实的战略。”
　　起初，电商业务仅由苏宁的一个部门来运营，远没有到向张近东汇报的层级。苏宁着手了新业务，但旧有业务正在创造高利润，新业务还可能冲击旧业务，得不到公司支持。到2010年苏宁销售额持续增长，达到755亿元。此时代表新模式的京东展现出它的非凡之处：销售额超过102亿元，同比增长了约250%。
　　苏宁的明显转变发生在2011年年初。苏宁易购在苏宁体系中的地位大幅提升，作为苏宁电器上市公司控股的子公司独立运营，开始建立独立的采销体系和市场、财务、信息、人力资源、行政体系，有独立的采购权和定价权。同时，张任命当时的华东二区总裁凌国胜为苏宁易购的总裁，提出易购销售额达到上年四倍的目标。
　　1996年加入苏宁的凌国胜曾经一次次证明自己是能在一片空白上打开局面的厉害人物。在苏宁2001年前后扩展经营范围，从卖空调扩展到卖家电时，凌被任命为通讯事业部副总，负责苏宁此前毫无基础的手机和电脑业务。2003年，凌被任命为苏宁电器上海苏宁总经理，任职期间，上海苏宁顶住了国美、永乐的联合围攻，销售规模从20亿元增长至80亿元，门店亦拓展至73家。
　　苏宁易购2011年上半年销售额为25.69亿元，仅达到80亿元目标的约三成。而这一年6月，苏宁在战略发布会上宣布易购的目标是十年内做到3000亿元，并将向百货、快消品、虚拟产品等领域逐渐延伸。
　　两个月后的8月，凌国胜从易购总裁的位子上离任。虽然苏宁官方的说法是凌身体抱恙，但有常驻南京的苏宁供应商向《第一财经周刊》说，凌离任，是因为他反复跟张近东说易购的目标定得太高太不现实、难以达成；而对达成目标颇有信心、时任苏宁通讯事业部总经理的李斌接替了凌的位子，掌管易购。
　　虽然苏宁看起来颇有决心，但此时谈起苏宁易购，几乎所有人都会提出一个质疑：由于线上业务会冲击苏宁自己的线下业务，因此线上业务难以获得足够支持、会左右手互 搏。
　　线上线下的互博，首先是对于紧俏货品的争抢。在家电数码这种领域，易购与线下门店的货物都来自集团的统一采购。有苏宁采购部门人员对《第一财经周刊》表示，由于线下价格更高、利润更加优厚，而采销人员的工资与利润挂钩，2012年之前，紧俏货品都会先发给线下门店，有剩余的才给易购。
　　此外，苏宁的线下门店也与线上缺乏互动。门店既不为苏宁易购做宣传，也不提供让易购顾客自己提货的服务。
　　2011年，苏宁易购年销售额为59亿元。这是一个既好也坏的成绩，它已经在中国B2C电商中排名第三，但3.3%的份额相距第二名京东的17.2%和第一名天猫的53.3%颇有距离，距离其80亿元的目标也没有完成。
　　而由于经济不景气、近几年家电下乡和补贴政策带来的刺激退去，变革却变得前所未有的紧迫。
　　从内部资源分配方面看，苏宁真正的剧变正发生在2012年初。2月初，苏宁把电器总部的20多名高管调入易购任职；诸多线下的品类总经理，包括主管电脑的总经理都被调进易购；张近东的秘书、苏宁集团的副总裁任峻调任易购，当执行总裁，这被认为相当于是张近东在对易购做直属管理。李斌为执行副总裁。
　　易购3月时公布的招聘计划，要做中高层招聘，近40类1000个岗位。李斌称，易购一个月内就招了1000多人，一季度末已经有了3000多人，到今年年底团队要扩到5000人。这与苏宁在2010年的表态形成了巨大反差，当时苏宁电器副董事长孙为民说，苏宁易购的目标是在三年之内组建1000人的B2C运营团队。
　　针对易购大幅的用人需求，苏宁集团对易购做了大幅倾斜。据苏宁内部人士称，易购一旦看上某个人，不需要被调人的直接领导同意放手，不需要被调人耗时交接、找继任者，直接调走。
　　“传统业务遇到了瓶颈，线上一定会侵蚀线下，与其让其他人侵蚀，不如我们自己做，用线上的增长抵消线下的衰退。”上述苏宁内部人士说，这已经成为苏宁上下的共识。
　　苏宁是一家做事方式类似军队、等级观点明显、有强烈权威文化的公司。据苏宁采购部门人士称，今年年初之后，在每周的会议上，一旦易购的货源有问题，领导当场就会责问采购；一旦易购提出投诉，负责采购的直属领导就会立刻过来责问，“你不知道那个压力有多大”。
　　压力的源头来自董事长。如今再有紧俏货品时，十有八九都优先满足易购。
　　从4月开始，苏宁易购的促销广告开始出现在地铁、公交、电视、各类平面媒体，铺天盖地。在广告投放上，李斌称易购的投入一贯相当于销售额的3%—但考虑到今年易购的目标销售额相当于去年的大约四倍，也就意味着易购2012年的广告额大约为6亿元到9亿元。
　　一家苏宁的广告服务商说，苏宁是个绝对的“大客户”，“很大方”，分众传媒的江南春亲自上门拜访，百度的李彦宏亲自带队拜访，易购大楼奠基仪式上，新浪的曹国伟也出席捧场。
　　在促销上也能感受到“一把手工程”的痕迹。一家服务苏宁和诸多传统企业电商部门的广告公司称，苏宁做促销几乎比所有的传统企业都快，请款、做活动很快就能批下来，而且能在这个月安排下个月的活动，已经算是正常的电商速 度。
　　据苏宁称，仅4月份，便投入价值10亿元的特价畅销货源和1亿元左右的让利额度，数十万种商品降价幅度超过30%。此后，苏宁保持着每月在18日做促销的频率，并在京东“6·18”促销时加入搅局。
　　至于让线下配合做自提点的事，则在今年上半年，靠老板“一声令下”，苏宁1300多家门店如今能做易购自提点。“做电子商务一定是老板工程，”李斌说，“我们内部没有质疑的声音。”
　　到今年8月下旬，苏宁甚至要开始线上线下同价，从电脑品类开始试验起。
　　刘强东对苏宁的描述是在“革自己命”。不过，苏宁内部很不喜欢这个说法，易购一位管理层在谈到刘强东对苏宁的这个评价时，表现出了明显的愤慨，认为这个说法充满恶 意。
　　革自己的命，意味着苏宁在侵蚀自己目前赖以为生的线下生意。补救的办法，则是线上必须超速增长。
　　在2012年初，苏宁主动向外传达的一个信息，易购2012年的目标销售额是300亿元。这与京东公布的2011年销售额相当，是去年苏宁易购业绩的5倍，引起业内一片惊 讶。
　　有业内人士怀疑，对照苏宁和京东计划，看上去苏宁的计划是比照京东的战略来做的。只有如此，好不容易甩开国美的苏宁，才能在新时代中保持绝对的领先地位、保持对供货商强势的议价能力。
　　“左右互搏早就不是问题，”李斌对《第一财经周刊》说，“我们的问题是，怎么跑得比集团要求的更快。”
　　但“跑得快”这个目标，与这家传统企业缺乏互联网经验的现状，已经开始产生冲突。
　　今年7月，苏宁易购的网站刚刚做过一次全面改版，之后不久，易购的副总裁李斌和市场总监闵涓清就被人在微博上问到，苏宁新首页为什么看起来跟韩国乐天电商网站几乎一样。随后，马上就有易购的对手和同行嘲笑易购不懂行，因为虽然易购的新页面长得漂亮，但网页元素太多、载入慢，苏宁，或者说是它的技术支持方IBM在模仿的时候，似乎没有意识到韩国网速是中国5倍以上的这个基本互联网常 识。
　　当人们语焉不详地说传统企业不懂互联网时，所谓的不懂常常体现在这种细节里。比如，刚开始用手机登陆易购时，几分钟内就会消耗掉几十兆流量，苏宁内部人士说，这是因为最初没考虑到流量问题，对图片大小、裁减都没有要 求。
　　一家帮网站做优化的公司的负责人则抱怨，曾经他在易购上买东西时，在马上就下单付账的最后一步时，易购上出现一个赠送大礼包的按钮，当他点开后，被复杂的大礼包规则弄得头晕，干脆直接关掉网站了事。“他们很可能没对网页和流程做过细致的量化分析。”
　　看起来，易购在改进用户体验上十分勤奋。李斌称，除了一个特别的用户体验部门外，易购改进的办法还靠发动全员挑毛病，“我们的改进速度是最快的”。而业内人士则称，通行的办法是搭实验室，定期叫志愿者来实际操作，靠眼动仪等设备记录他们的行为，老板亲自过问，一点点改进，此外，靠在腾讯、阿里巴巴这样的地方挖高手来具体操作，“急不来”。
　　而易购的急迫心态还受到IT系统合作公司的影响。双方原本都有把这个项目做好的急迫心态。对于IBM来说，虽然它针对传统零售的IT是一流的，但在电子商务领域，却没有成功案例，曾经合作过的沃尔玛最后还是选择自己开发，因此IBM亟需靠易购项目来证明自己。
　　但如今，IBM内部员工相互劝诫别去苏宁：周一到周五每天加班到9点，如果开会则会开到12点，第二天9点照常上班，而周末只要苏宁的人加班，你也必须加班。因此，苏宁项目上的人纷纷要求调离。
　　而易购则对改进有大量需求，在一些后端的写代码、拼装、做底层改动的问题上只能去找IBM。但易购也在试图掌握主动，目前这家公司的技术团队已经有2000多人。
　　此外，易购常做促销活动，而IBM的系统在流量爆发时却不够稳定。今年三四月，易购常发生数据库宕机重启，导致用户无法交易。6月18日做促销活动，上线半天系统就崩溃；8月15日的三周年店庆刚开始，易购就出现网页打不开的情况，刘强东马上就在微博上对此进行了嘲讽。
　　这还仅仅只是能在网站上看到的问题。
　　去年5月苏宁做图书大促销，大量订单半个月都还没有送到，苏宁内部人士称，这是因为苏宁当时在图书的仓储、挑拣、配送等环节都没有跟上。除了预估不足、备货不足外，图书这种非家电类的品类与家电相比实在太不一样—型号多，供应商多—这导致存储、捡货上的困难。而且去年苏宁易购还没办法合并订单，同一个人下单买的几本书得分开送，这使得苏宁易购在配送上雪上加霜。今年“6·18”促销时，因为系统不够智能，易购原本承诺在48小时内完成入库细致核对的目标也无法完成。
　　面向门店的仓库和面向个人消费者的运转方式完全不一样：订单的内容完全不一样，比如消费者的订单各种货物都只有一件，苏宁就很难使用机械化的方式拣货，因此货架的摆放也都不一样。
　　此外，在以往的促销中，消费者常会抱怨没拿到易购的返券，包括易购在8月1日做当月促销的第一天，就有人抱怨买200返100的券不能用。苏宁内部人士称，这是因为易购返券还是靠人工操作，并非系统自动处理，这使得失误频 频。
　　苏宁从今年4月开始大做广告，这为它带来了知名度，百度指数从4月开始飙升。但从Alexa对苏宁搜索量、弹出率的统计来看，苏宁的数据线条是大锯齿状的，与京东小幅波动的情形反差强烈。这意味着在靠大量广告和促销猛然提升访问量后，消费者离开得也快，用户粘性不够。
　　业内人士认为，易购做广告主要就说价钱低，方式过于“朴实”。闵涓清对此的回应是，苏宁现在最厉害的就是价格，服务这些其他的价值，总要等易购的其他部门做好准备再说。
　　要快速了解互联网的玩法、获得技术能力，办法通常是挖人。但苏宁有一套特别的用人办法，使得这颇难实行。
　　苏宁薪资体系的特点，是普通员工薪水低，同时，又加班频度和强度大，但这家公司却又有33岁的副总裁任峻这样的榜样，来激励这家公司的年轻人为升迁努力。苏宁在它每年的“1200”招聘计划中，靠招聘新毕业的大学生补充血液，并从头培养起他们对苏宁的认同感。
　　易购的一位管理层人士这么表达自己的困惑：一个大学毕业后刚在淘宝干过两三年，懂点微博该怎么做的年轻人来面试，要价年薪20多万，“在苏宁干了十年的中层也差不多就这个薪水，凭什么要付给他那么多钱？”易购的市场体系骨干都是原来苏宁的人。
　　此外，苏宁等级森严，连食堂都按员工的层级做划分，普通员工进不了高管食堂。强调老板的力量和集体的力量，除了董事长外，普通高管不能接受媒体拍照。讲究守规矩，凡事要走流程。
　　而苏宁南京总部让人印象最为深刻之处，不是有现代感的玻璃外墙建筑，而是这里面工作的数千名员工装束都是白衬衣，黑裤子，看不到例外。这与衣着随便、氛围放松的互联网公司十分不同。李斌记得有来访者曾直接问他：李总，你穿着白衬衣，怎么做互联网？
　　据苏宁的合作供应商和同行称，跳槽去了易购的人大多都很快就离开了。李斌称，目前，易购的管理层，包括采购部门的负责人，基本都来自苏宁电器。
　　苏宁做采购电器数码多年，易购的这些采购体系用自己人本来没什么问题，但问题在于，在向全品类扩张的过程中，新增的百货、图书、虚拟等品类都不是苏宁熟悉的领 域。
　　新品类的玩法跟电器数码有诸多不同，以图书为例，这个领域供应商众多，每家占比不超过3%，与主要是几家大企业的家电、数码业十分不同。这个领域讲究资历、关系，不认识人的话对接都很麻烦。具体的图书数量则比供应商数量多得多，外行人要搞清楚什么畅销什么滞销、用什么价格做促销才合适很不容易；此外，合作政策、结算方式、合同模版与家电业都不同。
　　百货品类也大致如此，以买油为例，懂行的人才知道怎么看批次、看地域、估计最迟的过期时间、好不好卖，以及是不是需要恒温仓、怎么运输。而京东做百货采购的都是从沃尔玛、物美招来的。一名苏宁采购体系的人士称，苏宁很难开高价招人，用做电器的人做新品类学习又需要时间，因此推进速度很慢，易购中家电数码品类销售额占比目前在85%以上。
　　即便如此，易购今年上半年销售额52亿元，这意味着要达成200亿元目标—相对于300亿元，这是苏宁提出的保底目标，下半年就要翻三倍，这就得靠日用百货的增长，以及开放平台的销售额。
　　今年年中的开放平台大会上，苏宁开出了“免年费、免平台使用费、免保证金”的政策来吸引供应商。
　　但一名苏宁的供应商称，在具体的运营上，易购还是缺乏Know－How。在他与京东的合作中，京东会先就产品页面跟供应商沟通，如页面怎么弄漂亮、图片放多少、要加上尺码表这些细节。一旦销量下降，京东的人就会过来帮忙找毛病，比如首页图片是不是太少、二三级页面是不是太多、促销设计有什么问题、发货速度慢的症结在哪里。
　　上述供应商称，因为要靠自己运营，因此很需要同行对比、销售价格、地域、人群这些分析数据，以便弄清楚要主推什么货品、哪些城市需要什么、应该做什么促销，而易购上只能看到销售数据，既没有淘宝那样诸多的推广和分析工具，也没有京东的服务跟进。他在京东一年的销售额能有七八千万，在易购每月只有二三十万。
　　在具体分品类的促销上，易购似乎对于该推广什么也不太内行。优雅100的CEO陈腾华则注意到，电商业常用的、通过推爆款来带动关联销售的做法，苏宁易购上也没有。
　　业内人士分析，如果按苏宁200亿元的目标计算，通常随着总销售额增长，平均每单的金额则会下降，就意味着苏宁全年总订单量得达到一个庞大的数量。而这意味着后端的大量投入，因为半自动化仓库通常每平方米每天只能出产1个订单，而目前苏宁的自动化仓库只有南京的一个，其他都还在建设中，从目前的仓储面积上看，易购也难以承载200亿元的销售额。
　　晚上八九点的时候，易购的南京总部大楼里依然齐齐亮着灯。但在一家易购的广告服务商看来，这家公司的重要优势，是全员上下都知道自己今年的销售目标，因此做事非常积极，当他们难以解释清楚为什么要做某项推广、难以说服李斌时，就会用把他拉去做交流这种变通的方式去说服老板。
　　而在那家平台供货商的合作优先列表中，淘宝第一，京东第二，苏宁和亚马逊并列排第三，因为看起来苏宁实在太有决心，而且一旦线上和线下结合得好，将具有所有纯电商难以逾越的优势。
　　继8月下旬开始试验的电脑线上线下同价之外，今年9月底，苏宁将开出第一家超级旗舰店，用于展示易购上包括百货在内的商品。
　　只是，现在300亿元的目标可能已经难以实现，苏宁可以接受的，是尽可能地向200亿元靠近。