【外派人员培养的难点与对策】财务难点与对策

　　在经济全球化的热潮下，跨国公司越来越多，外派人才成为企业全球化战略中的重中之重；而如何突破外派人才的培养难点、加快其培养速度也成为许多企业向海外扩张的人才战略焦点问题。
　　经济全球化与企业规模经营促使跨国企业不断增加，企业组织结构形式发生了很大变化，产生了诸如无边界组织、跨国公司、多国公司等新的组织结构形式，外派人员就是伴随着这些组织类型的出现而产生的新型员工。但企业常会面临这种现象：海外项目谈下来了，却发现无人可派，导致项目不得不推迟建设。所以，如何突破外派人才的培养难点、加快外派人才培养速度已成为许多企业向海外扩张的人才战略焦点问题。外派人员培养难，难在哪里?
　　外派人员需融合多种文化特质，决定了培养如同修行
　　不同文化氛围和文化模式决定着不同的人格特质、社会价值取向以及思维模式，所以外派人才最核心的能力素质就是跨文化管理能力，外派人员需在跨文化条件下克服异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，这个过程势必要求外派人员能够理解东道国文化如何影响塑造当地员工的性格和行为，同时又要结合企业和自身的传统文化，形成卓有成效的管理，以完成总部赋予的使命。改变自然环境很容易，但改变一个人的文化记忆是非常难的，这就如同我们到国外时会无意识地去寻找哪有中餐馆一样。
　　外派人员的跨文化管理能力就是要求你能接受、融入所在国的文化，并按照那种传统惯势去实施管理，用另一种思维方式、价值观和处事方式来组织企业的管理活动，你会发现自己身上有两种不同的文化理念交叉着对你下指令，有些指令常常是你无法接受的，有时你会感觉到非常累，甚至无所适从。所以，外派人员的培养就如同苦僧或传道士一样，需要个人在认知上、实践上付出艰辛的努力，才能在海外项目需根据不同文化扮演不同角色的矛盾中采取较优的解决方案。
　　纸上谈兵式的培养条件制约了外派人员能力的快速提升
　　由于我国企业国际化时间迟，加上企业规模也不大，企业对外派人员的培养方式多停留在国外文化、历史、风俗、礼仪等理论方面的表层培训，常常没有条件让外派人员通过所在国企业或社区，接触、领会到价值观、性格偏向等深层次文化理念，但实践情况远比理论上讲的复杂，造成许多外派人员对所在国的文化认识仅停留在理论层面上，一旦跨出国门就茫然失措。笔者在国外考察时，曾有位领导向我抱怨，说不管请了多少次国外政府人员吃饭，他们吃归吃，办事时一点情面都不给，还是严格照章办事。其实他还是不理解中外文化的差异，中国人处事顺序是“情理法”，而国外文化恰恰倒过来为“法理情”，你请他吃饭还会让他们感到莫名其妙。
　　另一方面，外派人员具体业务方面不像国内项目人员有师傅带、有培训单位、有可亲自动手的机会等等，而正是由于缺乏国外能力培训的现实载体，外派人员经常需要在所在国重新培训才能掌握操作要领，造成许多外派人员在国内培养了几年，但实际能力难以有较大的提升。
　　外派人员培养存在投资损失大于收益的风险
　　就企业而言，由于外派人员多为能力比较突出、表现比较好的员工，加上外派人员的特殊性，需要对其进行较长时间的有针对性的培养，投入的人力物力相对较大，但是，由于该类人才属市场稀缺资源，企业通过两三年将其培养成熟后，就会有其他企业花大价钱来挖人，企业常常充当了给别人作嫁衣的角色，因而也降低了企业投资培养这种人才的积极性，甚至会中止投资。
　　就个人而言，如果他想成为一名外派人员，就必需放下自己目前专注的专业和工作，接受企业的安排，学习与外派工作相关的各种知识、参加各种活动，有时还需放弃自己目前的职位。个人付出这种机会成本的目的在于交换未来外派单位的职位与丰厚的薪酬，可是企业的外派人员培养常常只是储备人才，对个人而言，心里难免会权衡如果项目进展不利或到时得不到外派机会时个人所要承担的风险和损失。
　　所以，企业与员工心理上对培养过程或结果可能存在风险的顾虑，在一定程度上降低了培训的投入力度，从而减缓了外派人才成长的步伐。
　　四项对策破解外派人员培养难
　　面对以上难题，我们该如何破解呢?笔者在实践中总结了以下四个方面的措施。
　　制定外派人员培养规划
　　凡事预则立，不预则废。三国演义中关羽被外派镇守荆州时年龄大约48岁左右，但等他败走麦城失荆州时，已经是白发苍苍的60岁老人了，这是一个典型的外派人才缺乏培养和接替规划的案例。外派人员属于企业海外发展的战略性人才，因其培养难度大，成才时间长，所以更需制定长远的培养规划，包括外派人员的总体需求、选拔条件、选拔程序、福利待遇、定期互调、回调安排、职业规划等内容，让企业和外派人员都有明确的期待方向与目标。笔者所在企业有相当多的国内或国外外派人员，有的已经外派很多年，但由于企业难以有接替人员，加上总部也没有合适的空缺，所以外派人员回不去，这导致外派成为“流放”。另外，俗语说得好“树挪死，人移活”，如果对外派人员没有实施有计划的轮调，由于外派人员多在企业任主要职务，掌握着企业重要外部社会资源，最终可能会导致外派人员滋生如封疆大吏拥兵自重那样的心态，从而出现对外派人员和总部都不利的局面。所以，需从做好外派人员规划入手破解外派人员培养难的问题。
　　把好选拔培养外派的关口
　　当企业在解决外派人才系统规划好后，就要通过严格外派储备人才的入口管理，有效防止“淮南橘，淮北枳”现象的发生，提高外派人才培养的成功率。
　　在外派人员的选拔环节通常存在这样的现象：一方面，外派岗位对外语等能力的特殊要求，把一些专业能力突出的人才挡在门外；另一方而，外派岗位优厚的待遇及体面的工作，又让一些人想尽办法找关系挤上外派储备人才的专列，企业主要领导也倾向于安排自己的亲朋好友，常常导致企业放松条件，把一些根本不符合培养条件的人列入外派人才培养行列。这两种现象显然都不利于选拔出真正适合的外派人才。那么到底该怎样选呢?笔者认为以下三点尤为关键。
　　首先，要针对目标国项目的实际情况，设定外派人员必须具备某些特殊的素质，要将所在国项目所需的特殊素质在确定选拔标准时体现出来，比如对所在国文化能很好地理解、不确定环境的适应能力强等，不应仅仅看其外语、经验、专业是否足够好，而片面地去做选择。