杨元庆说联想不是中国企业【杨元庆访谈：联想国际化有自知之明】
Q：你曾经说过，每个阶段都有不同的战略重点。如果将过去三年，如果分成不同的阶段，中间有那些改变？ A：我接手时工作围绕四个主要方面做。第一是战略，第二是团队和文化的建设。第三是产品的创新。最后是业务模式。过去三年，我们的战略重点基本一致，当然每年都有微调。三年前制订战略就是保卫+进攻。保卫中国业务及全球企业客户的业务，进攻全球消费业务及新兴市场，这是联想市场份额比较小但增长迅猛的领域。微调之处在于增加移动互联业务。现在这个领域风起云涌，若不及时跟进就很危险。这一领域联想会从中国先打，后扩至海外。
除了制定战略，我还要建立相互信任的团队。这在当时比战略本身还迫切。我也大幅增加产品创新费用。
Q：回顾过去三年，联想经历的最艰苦战斗是什么？
A：首先是怎么扭亏为盈，2009年初我重新担任CEO，金融危机刚发生，全球经济都不好，中国也是，当时中国区多年来首次增长落在全球之后，企业市场一下萎缩20%，同期消费类业务全球却有10%至20%增长，但联想却在中国以外基本没有在消费类市场有所建树。所以，当时联想比其他PC厂商还要困难。我每个季度一看IDC公司的数据报告就很担心，我们的增长速度总是在前五位里面最后一个。
扭亏必须裁员，重组结构。但光靠这些，联想毫无未来，保卫的同时联想还要进攻新兴市场及全球消费市场。我曾对董事会说，不要指望一两年内业务会大幅改善。若扭亏为盈也仅是扭亏为盈而已，关键要在新领域发力，所以我交给董事会的路线图是四年而非一年。我也提出管理层激励措施，若四年目标最后达成，管理层都会有高奖励。今年是最后一年，前三年我们基本上把四年目标全部实现，仅剩最后的利润目标。我对此很有信心，预计今年公司利润会超预期，也会超出对董事会的承诺。
Q：在困难期，你如何推动变革？
A：团队的建设是重中之重。我接手前，中国团队感觉不受重用，挺憋屈。接手后，我要把中国团队用起来，也要照顾西方团队的情绪，最关键的是设定目标之后的战略部署。前几年，联想打新兴市场，方向是有，但缺乏匹配措施。改进后则从组织、流程、人、目标设定、考核、激励等六大战略要素层层分解，确保执行。
Q：过去几年联想在俄罗斯、北美业绩均实现三级跳，成功经验是什么？
A：首先是挑人，选择对的领导人，这一点最重要。过去联想是从中国选派同事，拷贝中国模式。现在则更倾向于当地找一个更优秀、对联想业务模式非常了解的本地人来接手。在市场策略上，我认为领导者需要非常强的领导力，而且思路清楚，懂得什么时候该紧该松，而不能一根筋。
Q：如何唤醒西方员工的创业激情？
A：重要的是改变激励体系。例如IBM过去的激励文化是高工资、低奖金，联想则是基薪低、奖金高，外加利润分享的激励机制。你做得越好，个人收益就越大。每个季度都有奋斗目标，若达成，公司就会庆祝。
Q：因为文化背景不同，你现在跟西方员工沟通还有障碍吗？
A：没有。跟西方员工沟通工作之外，你也得聊聊运动，聊聊家庭。老外更健谈，更喜欢聊这些方面的内容。西方人有派对文化，你也要喝喝酒，坐下来与人海阔天空的聊。既然和人家交朋友，你就得用人家喜欢的方式。我也参加一些美国高端商务活动，听听他们怎么谈美国。现在中国人去的还非常少，其实西方人都非常希望中国人能参加这类社交、论坛。
Q：从7年前收购IBM PC业务以来，联想的国际化体会是什么？
A：我们当初是抱着学习的态度和信心来进行国际化探索，但是我们也是有自知之明的，以前只是在小池塘里面游泳，一见大海自己就敢往里面跳的盲目信心是没有的，还是要先摸着石头过河，踩着沙子慢慢往下走。我们也有这个过程。我们请老外来做CEO，我一开始是退到董事长的位置，通过几年的学习也的确发现了这些外国CEO的长处和短处。长处就是这种国际化运营的经验和职业态度。短处也很明显：太过于职业经理人化，重视短视业绩，不愿意为公司的长期战略和长期竞争力去投资。比如说开发新兴市场，开拓消费类业务，这个我们都说了好多年了。虽然六七年前已经开始做，话是这么说，但是真正要亏着钱来做时，就不愿意去做了。
Q：在联想的现在格局下，中国市场需要重新定义了吗？
A：中国市场的战略和全球就是不一样，中国依然是全球业务的大本营，毫无疑问。依然是对PC业务的主要贡献者，不光是销量而且是利润。
但是更重要的是未来因为我们有那么好的一个基础，我们品牌也好，渠道网络也比较完善，所以我们可以做新业务的拓展—中国现在是落实新战略的第一个市场。我们会非常坚定地努力在PC+领域里赢，在智能手机、平板电脑、智能电视等领域都要争取成为行业的领导者。
Q：未来一年您最希望联想在哪些领域取得突破？
A：直接地讲就是在除中国市场之外的新兴市场都能取得突破，在取得全球更高市场份额时，还能有效改善盈利。在PC+时代，我希望移动互联业务如智能手机首先能在中国成功，然后能再将其拓展至海外。这大概是我们未来几年的奋斗目标。