人才培养计划怎么写 匹克体育的储干人才培养

　　“团结、求实、高效、创牌”，不仅是匹克精神的实证，更是其判断人才的标准。随着品牌的国际化发展，匹克格外注重人才的内部培养：“平台我给你，行与不行，咱用能力和事实说话。”实际上，匹克的绝大多数中高层都是从内部基层一步步培养起来的。
　　匹克体育成立于1988年，是一家以“创国际品牌”为企业宗旨，以“打造百年卓越企业”为目标的集团式企业，主要从事设计、开发、制造、分销及推广匹克品牌的运动产品。从初创“匹克鞋业”，到许氏父子三人成功实现跨代创业，如今的匹克在国际化战略道路上一路凯歌。
　　作为中国创业成功的典型家族企业，匹克创始人许景南先生目前仍是集团董事会主席、集团主要决策人，负责整体策略规划及业务管理监督；老大许志华任总经理，管理着产品销售、品牌推广、渠道建设等；老二许志达任副总经理，负责生产、研发、产品设计以及集团业务管理等。
　　不过，据匹克总部人力资源经理(代理总监)胡燕艺介绍，公司在中高层管理者之间并不突出“家族”一词，家族与非家族成员的区别极为淡化，公司希望并着力为各级员工提供相对公平的职业发展机会。
　　“平台我给你，行与不行，咱用能力和事实说话。所以，我们并不特别强调家族色彩。”正如匹克CEO许志华所说，匹克的很多管理层、中层干部都是从内部提拔，由储备干部培养起来。
　　先“副”后“正”
　　在匹克，各部门经理、主管、团队领导人，以及设计师、工程师等技术类核心人才，都居于关键岗位。一般来说，在这些岗位中，高层都会设有后备人才(如副职或高级助理)，每年都会针对中层岗位和核心人才进行必要的考评和记录。“对于储备干部的培养，我们会先确定一个核心人才，预期以老带新，持续培养并储备人才。”胡燕艺指出，这样就大大加强了公司的人才梯队和高素质团队的建设。
　　据了解，匹克总部人力资源行政中心制定的储备干部培养机制，就是通过“匹克精神”——“团结、务实、高效、创牌”的传承，以生产和终端一线、总部关键岗位为基础锻炼环境，以企业文化、团队建设、职业规划、终端营运业务、产品知识、物流知识、关键岗位工作流程等培训内容为主体，最终实现后备人才梯队的培养。
　　事实上，毕业于厦门大学的胡燕艺自身就是一个很好的实例。当年，他就是以应届生的身份进入匹克，从储干班大队长起步，通过终端轮岗等系列培训完成了从招聘专员、招聘主管，再到招聘经理、人力资源经理等晋升和成长。
　　“像这样的例子在匹克比比皆是。我们的销售总监、财务总监、品牌副总监等均是公司从基层逐步培养起来的。”胡燕艺说。
　　他以一位品牌副总监的成长经历举例道：他也是从基层培养起来的新继任者。从基层开始，他用5～6年时间来进行知识积淀，包括对匹克文化、价值观、品牌及业务等理解，然后，不断提升自己在品牌活动推广、渠道开发等方面的专业技能。最终，当有晋升机会来临时，公司高层会充分考虑他，但一般不会立即赋予其正职，而是先设定副职，通过一段时间的绩效表现考察，以实际的结果来最后判定他是否能晋级。
　　“其实，对于外聘的人才也同样如此。比如总监，公司一般都会先让其从副总监岗位起步，通过考察鉴定，再确定其是否晋升。”胡燕艺补充道。
　　储干培养的四个阶段
　　对于具有匹克特色的储备干部培养机制和实施流程，胡燕艺也做了详细介绍。
　　在匹克，储备干部的“培养期”被定义为：1个月的生产一线体验，1个月的仓库管理学习，3个月的终端实训和6～18个月的在岗培养期(但不包括培训期)。
　　匹克的储干培养主要分为以下四个实施阶段：
　　第一阶段：培训期(20～30天)
　　储干入职后，会进入为期半个月的半军事化集中式培训阶段。培训方式主要以课堂理论学习与实操相结合为主，并实施同步考核。
　　实习期结束后，储干要经过综合测评，再进入下一阶段的培养流程。
　　第二阶段：一线体验学习(2个月)
　　鞋生产线体验(半个月)
　　在这个阶段，储干会在鞋业行政部的安排下，接受为期半个月的鞋生产一线体验，重在了解并掌握所有鞋生产工序的名称、操作流程及方法。
　　服装生产线体验(半个月)
　　其后，储干将在服装厂行政部的安排下，接受为期半个月的服装生产一线体验，了解并掌握所有服装生产工序的名称、操作流程及方法。
　　仓库管理学习(1个月)
　　最后，储干将在仓库接受为期半个月的基础工作体验，继而学习并掌握统计相关知识，实现对物流管理等相关知识的基础认知。
　　一线体验的两个月期间，所有储干将分为三批分别轮流对鞋生产线、服装生产线、仓库管理三个岗位进行学习，每个岗位学习结束后，人力资源行政中心将对储干进行考核，考核通过后方可进入下一岗位的学习。
　　第三阶段：终端实训(3个月)
　　到达第三阶段后，储干将在匹克的闽南分部终端店面接受三个月的终端培养。人力资源行政中心会以闽南分部零售店铺为基础锻炼环境，对储干进行导购、收银、店助、店长四个岗位的轮岗培训，帮助储干了解匹克体育的产品及核心业务运营。
　　胡燕艺表示，培训期间，会采取跟踪考核制，储干在岗位考核通过后方可进入下一岗位的培养。同时，此阶段将实行一对一导师制、店长责任制。储干在导师的跟踪辅导下于规定时间内认知并掌握既定学习内容。
　　为及时了解储干的学习情况，公司会要求储干在每月2日、17日提交工作及思想汇报。同时，储干导师也需要同期定时向集团人力资源行政中心上报储干的考核成绩及综合表现。储干汇报及导师反馈信息将录入储干档案，人力资源行政中心实时跟踪。
　　第四阶段：总部关键岗位轮训
　　营销方向储干关键岗位轮训及竞聘定岗(6～18个月)
　　终端实训期结束后，营销方向储干将继续接受公司总部6个月的关键岗位轮岗学习，全面掌握公司核心业务的运营(见图表1)。
　　关键岗位轮岗学习期间，储干在每个岗位学习结束后，人力资源行政中心将协同相应部门负责人对其进行考核评价。未通过者，将在此岗位接受为期一周的补充学习，并进行二次考核，如仍未通过，则视为岗位考核不合格。储干在所有岗位轮岗结束并经过考核评价后，若有50％的岗位考核不合格，将给予劝退处理。
　　同时，考核评价合格的储干将在公司内聘定岗，通过内聘未能定岗的储干将接受第二次为期一年的轮岗实践，两年培养期结束后，依然未能定岗的人员，由人力资源行政中心统一安排定岗。
　　定向方向储干业务在岗培养期(7个月)
　　对于定向方向储干，他们在终端实训期结束后，将先会继续接受公司总部两个月的定向岗位轮岗学习，全面掌握定向岗位所在中心／部门业务的运营。
　　在此轮岗学习期间，与营销方向储干同样，定向储干在每个岗位学习结束后，人力资源行政中心会协同相应部门负责人对其进行考核评价，未通过者，将在此岗位接受为期一周的补充学习，并进行二次考核，如仍未通过，则视为岗位考核不合格。
　　但胡燕艺也表示，定向储干培养鉴于岗位技能的专业性要求比较强，与营销方向储干培养有所不同，定向储干若出现任何一个轮岗岗位考核不合格时，将给予协商转岗或劝退处理。考核评价合格的储干将直接定岗培养。定岗后5个月，将接受相关业务考核。最终，考核合格，也就结束了储干培养期。
　　“当然，公司在发展壮大的过程中，也会派生出一些专业性很强的细化岗位。当缺少现有的胜任人才或者培养周期过长时，我们会需要借鉴其他卓越企业的成功经验考虑外聘职业经理人。”胡燕艺说。
　　不过，无论是内培还是外招，在胡燕艺看来，匹克的选才标准始终是统一的，那就是：务实、高效。“因为我们对继任候选人的人才特质有一个很高的要求——做事情要积极主动。”胡燕艺说，“在匹克，只要你主动做事并取得成绩，公司都会看得到。”