全面预算管理的内容【企业实施全面预算管理的问题及对策研究】

　　【摘要】企业全面预算管理是预算管理的最高形式，是预算管理的进一步延伸，实施战略目标管理的重要手段。文章通过分析预算管理在我国企业中存在的问题，在认识上和实务上对完善企业全面预算管理进行了思考。
　　【关键词】企业；全面预算管理；战略目标；企业战略
　　随着我国企业技术装备水平迅速提高，生产规模不断扩大，企业的生产经营范围广，操作人员多，岗位复杂，又面临着瞬息万变的国内外市场，传统的管理模式已经难以适应企业发展客观要求。只有通过全面的预算管理，优化配置资源，来增强抵抗风险能力，实现高效持续发展。全面预算管理作为实现公司治理和企业整合最基本、最有效的手段，是企业管理的重要内容。以下就我国企业在实施全面预算管理的过程中存在的问题做一些思考：
　　一、全面预算管理定义及特点
　　全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控、分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
　　全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点。
　　“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、筹资预算和资本预算；不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动。
　　“全程”是指预算管理流程的全程化，即不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
　　“全员”是指预算过程的全员发动，预算目标层层分解，人人肩上有责任，每一个参与者都要建立“成本”，“效益”意识。
　　二、企业全面预算管理中存在的问题
　　第一，对全面预算的理解不到位，观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳。企业通常只重视预算编制而轻视预算的执行控制和调整。而且编制预算过于依赖财务预算，没有全员参与，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。对全面预算不够重视，编制的预算不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。
　　第二，在进行预算编制和执行时不能完全以市场为导向，预算编制起点偏离市场。主要表现在预算目标定位不正确、预算依据不足、预算缺乏灵活性等。有些企业由高层管理者或股东提出不符合实际的计划利润目标，进而有下一级管理者指定销售预算、生产预算等，企业生产经营全面预算的编制不是以市场销售预算为起点根据企业的实际情况对市场的预测。这样得出的预算没有实际基础，违背了基本经济规则，整个预算指标体系难以被市场接受。
　　第三，全面预算的实施缺乏完整、有效的组织体系支持，不重视预算管理的事中控制和事后控制关系。多数企业对预算编制比较重视，而在预算的执行监控和调整等工作中，专门的预算组织却很少发挥出应有作用。我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题，部分企业未设置专门的全面预算管理机构，大部分预算是由财务部门做出，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力，使得全面预算管理得不到贯彻执行。
　　第四，预算管理的考核和评价体系不合理，忽视预算管理的激励作用。预算管理相应的控制和业绩评价机制不健全，缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性，主要原因就是奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。
　　第五，全面预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式。全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统，战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值，会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。
　　三、针对全面预算管理中存在的问题，应采取以下对策
　　一是加强组织文化建设，良好的文化主要取决于高层管理者的认同和支持、全员的参与和认同两方面。人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。
　　二是细化全面预算的基础工作，提高编制质量。企业生产经营全面预算的编制应以市场销售预算为起点，加强企业在预算管理过程中对市场的调研与预测，做到预算指标与企业的外部环境相容和，整个预算指标体系能被市场接受，并依此确定相关成本费用，进而得出下一年度的预计利润。
　　三是建立有效实施全面预算管理的企业组织结构，在设置预算管理组织时应着重考虑建立专门的预算管理机构和权利分工合理两方面。构建包括股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组组成的科学合理的多层级预算管理组织体系，各层级各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。
　　四是强化全面预算管理考评环节，完善和创新预算控制评价分析，建立关键业绩考核体系。根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，建立定性指标与定量指标相结合、财务指标与非财务指标相结合的考核体系，定期对预算执行者进行考核，并通过衡量经营者的业绩，严格执行有关奖惩措施，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。坚持“以人为本”的原则，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性，使预算管理起到应有的激励作用。
　　五是注重发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应。战略决定预算，预算支持和修正战略。在全面预算管理的实施过程中，企业应该对全面预算管理与企业整体发展战略的辨证关系有科学的认识。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接，形成自己明确的发展战略目标。
　　四、结论
　　全面预算管理作为一种企业现代化的管理思想和方法，是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测的基础上，对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。企业只要设置预算组织机构，合理编制预算流程，全面规范预算的内容，加强预算的执行与控制，完善预算的考评激励体系，一定能取得良好的预算效果。
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