工程项目成本表_工程项目施工成本控制与管理的问题研究

　　摘 要：随着市场经济的发展,建筑市场竞争形势愈加激烈，导致了项目成本管理已经成为施工企业的一个极具挑战意义的课题。最终导致：为提高中标率，施工企业把标价一压再压，如果项目管理滞后，成本控制不严，那么企业的盈利空间越来越小。本文就施工企业工程项目成本管理中普遍存在的问题及采取的对策作一简单阐述，希望对从业人员有所帮助，仅供大家参考。
　　关键词：工程项目 施工成本控制 项目成本管理 问题 措施
　　目前，我国建筑行业发展起步较晚，而我国建筑施工企业推行的工程施工项目管理还处于初级阶段，工程施工项目成本控制存在着诸多问题，工程施工项目成本管理的方法还很不完善，极大地阻碍了建筑施工企业的发展。当前建筑工程施工项目控制中存在的一些问题，具体表现如下：
　　一、现阶段，我国工程施工项目成本管理中存在的问题
　　1、严重缺乏成本管理观念
　　目前，大多数施工企业相关负责人成本管理意识欠佳，重视不够。具体表现为：1）有的认为控制成本只要依靠行政手段就能实现；2）有的重事后轻事前，特别是有些主管领导只看一时效益高低不问效益来源、不管过程如何；3）有的认为成本管理是项目经理和计划财务的事；有的口头讲的多，实际落实少，检查走过场，分析讲客观，考核走形式，奖罚不兑现; 4）有的节约意识不强，讲排场、摆阔气、搞攀比的现象比较严重等情况。
　　2、缺乏有效的系统管控
　　工程施工项目成本管理是一个系统工程，对某一环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。譬如：施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。工程施工项目成本管理是需要各个环节来协同完成（成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等），需要一个完整的可有效把控运行的系统。
　　3、经验主义管理手段严重
　　在工程施工项目成本管理中：1）凭经验管理、墨守成规、管理落后，不能及时吸收新的应用手段；2)根据经验，重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，很大程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进；3)尽管，有的建立了一些管理制度，由于缺乏必要的预控手段和监控措施，没有很好地组织运行，最终留下不少问题；4)更有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳。
　　4、框架结构和大指标较多
　　现阶段，多数施工单位还没有一套科学的定量指标体系，框架结构和大指标较多，指标没有量化，具体表现为：1）随意定指标，指标不合实际情况；2）参照其他，不经思考采取简单提取比例法，定量不准确。例如：很多项目应该完成、节约、增收多少，根本没底；甚至有的工程项目考核兑现无依据或依据不充分，其严重导致项目施工过程中，该罚的没罚却给予了奖励，严重导致项目施工的无章无序和费用的不合理。
　　要针对工程施工项目成本管理中存在的问题，提出相应的应对策略，利用现代化和人性化的管理手段，把工程项目的施工成本控制在最低点，实现企业收益的最大化。
　　二、工程项目施工中成本与管理中应采取的对策
　　1、建立工程项目成本控制观念，树立全员控制
　　工程项目成本控制就是在项目实施过程中,利用对资源的投入、施工过程和成果进行主动监督、检查和衡量，避免影响项目的成本要素，以确保项目成本目标的实现。树立成本控制的观念，我们认为应重点注意以下两个方面：
　　1）节约思想，是项目的基本。
　　施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。在实施过程中，要经常查找偏差、优化方案，不断提高工程建设科学管理水平。而不是消极的限制和监督，不是片面追求低成本，而是积极创造条件，着眼于成本的事前分析预测和过程控制监督。节约是工程项目成本控制的基本原则。
　　2）全员控制，全员参与
　　项目成本的全员控制，是指建立起以项目经理为核心的成本控制体系。成本控制涉及到工程项目所有部门、班组和员工的工作，并与每个员工的切身利益密切相关，要加强工程项目全员控制，努力提高每个部门、班组和每名员工的成本控制意识。另一方面，按照成本管理责任制和不相容职务分离的原则进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组和个人，做到成本控制人人有责。
　　2、严格执行全过程项目成本控制。
　　成本控制应贯穿于工程项目建设的各个阶段，是成本管理的核心内容。项目工程成本全过程控制主要有：工程投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、工程施工阶段的成本控制、竣工验收阶段的成本控制和保修阶段的成本控制。在项目成本过程控制中，既不能疏漏哪一个过程，又不能时紧时松，必须使项目成本始终处于有效的控制之中。
　　3、 努力控制“质量成本”管理和“工期成本”，实现工程项目成本控制的目标。
　　1）质量成本控制。一般来说，质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。另外，要严格控制材料费，要对材料价格进行有力控制，采购部门应在对市场行情进行调查，要按定额确定的材料消耗量，应按照量、价分离的原则，做好材料用量和材料价格的控制。在保质保量的前提下，货比三家、择优选购。
　　2）工期成本控制。一般来说，工期越短，工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。那么，要做好人、机消耗控制：严格控制人工费，减少某些工序的人工工日消耗，降低人工成本；严格控制机械费，应认真分析施工机械的配置情况，通过合理的施工组织和机械调配，提高机械利用率和完好率，避免因使用不当造成的机械设备损耗或闲置，同时加强现场设备的维护保养工作，降低大修费用开支。