【汽修业的三国演义】新业汽修软件密码

　　阚有波 　　(本刊专家委员会委员) 　　 　　毕业于北京市交通学校、北京工业大学，1998年参加北京市首届高级汽车维修工技能大赛，获得理论、故障排除和总成绩第一名；曾荣获1999年度北京市政府授予的“劳动技术能手”、2000年度“北京市劳动模范”、2001年度“全国交通系统青年岗位能手”称号。
　　
　　(接上期)
　　组建优秀的团队
　　
　　孙子曰：凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。
　　《孙子兵法》
　　
　　书法带来的智慧
　　曹操这几日闲来无事，便在自家的后花园内种草种菜，虽说面积不大，但是也别有一番情趣。自从去年在北京与刘备进行过一次交手之后，曹操就发现：在当今这个时代，论天下英雄，也就是我曹操和刘备了。而我曹操的店已经遍地开花，4S店的大旗插遍了祖国的大江南北，就连刘备的老巢也被我的4S店占据了不少地盘。看来刘备失败只是早晚的事儿了，尤其是2009年国内的汽车政策调整之后，整车的销售节节攀升，就连我们一向不看好的比亚迪、吉利等品牌也销量节节升高，甚至出现了排队购车的场景。看来是吉人自有天相。
　　与曹操的闲情逸致相比，刘备这一段时间就不那么顺心了，虽然连锁店的事业也是蒸蒸日上，但是维修业绩总是徘徊不前。与曹操现在的爱好不同，在思考如何能够经营的时候，刘备一不小心迷上了书法。虽说国内书法大师层出不穷，但是他还是自己创造了一套歪体书法。这个歪体书法不是真正的书法，而是对字体的再认识：“正看有门道，歪看有说道”。
　　今天，刘备写出了一个企业的“企”字，虽说书法能力一般，但是刘备的思考能力可不一般，下面就是刘备对“企”的思考。
　　(1)如果改成隶书“企”，你会发现就是三个“人”字，只不过有一个歪着躺在了地上。在一个企业里，如果没有个歪人，那么就不会有规规矩矩的企业。所以在企业中永远不会有全部符合要求的正人，而是正歪结合，但是，正人多于歪人。所以不要奢求每一个修理工都是合格的，每一个领导都是负责的，每一个采购都是廉洁的。
　　(2)企业的“企”字是六画，这与“众”一样，也就是说一个企业就是一群大众的变形，无众则无企。
　　(3)“企”字下面是一个止步的“止”字，而且是在人字下面，也就是说要对人进行约束，如果没有约束行为，则不能成为企业，就要变为一盘散沙。
　　(4)如果“人”字不在上面，就变成了“止”，企业就意味着破关门。所以如果企业里面人心涣散、没有凝聚力，那么离企业止步也就不远了。
　　刘备看着、看着就进入了梦乡，这是刘备多年来养成的习惯：没有时间休息，如果躺在床上睡觉就会翻来覆去睡不好，甚至会失眠，所以经常以看书或者“相字”做安眠药。
　　在睡梦中，他发现企业出了问题：员工离失(注意：不是流失)，有些众叛亲离的感觉，桃园三结义的兄弟们也因为官位高低和薪水不均衡出现了裂痕。二弟关羽正在带着廖化、关平和一些亲信在荆州训练员工，企图在那里开设一个标准的综合修理厂，客户已经积累了1千多。三弟张飞没有开修理厂的想法，但是最近和曹操手下大将张辽走得非常近，好像要到那里去做技术总监，据说手里还准备了一份见面厚礼――20G的技术资料。诸葛亮虽然没有二心，但是已经明显的对修理厂不感兴趣了，终日只是与赵云下棋，棋艺大增。自己的儿子阿斗虽然坐上了总经理的宝座，但是明显的不是总经理的材料――连企业的经营意识都没有，每天只是要求人力资源监督考核，或者躲在办公室里面玩网络游戏。原本一个无坚不摧的团队现在变得体无完肤了――梦中的事情终于到头了，否则会吓死的。
　　刘备自己这个董事长在硕大的办公室里面，又是半梦半醒地到了午夜12点。办公室主任还在外面工作，这个办公室主任是司机兼主任，一般如果刘备不出房间，他就会在外面守着，是一个非常勤恳、兢兢业业的主任。在一片惊吓中，办公室的门打开了，这个主任轻声走了进来，对刘备讲：“董事长，该休息了，您刚才又做梦了。”
　　刘备就把刚才的梦说了一遍，好像要寻到一个帮助解梦的人。
　　“董事长，这个梦是反梦，完全与事实相反，您最近太累了。”
　　“我是担心呀!这也是日有所思，夜有所梦。”
　　“现在大家团结协作就是我们最大的法宝，如果产生人心分裂问题，后果将不堪设想。”
　　“你明天召开一个会，我这里有一篇文章，组织大家学习一下。”刘备从拿出来一份打印好的文章。
　　
　　如何打造有战斗力的团队
　　1961年，25岁的韦尔奇带着漂亮的新婚妻子来到马萨诸塞的匹兹菲尔德，并已经以化学工程师的身份在GE的一家研究所里工作了一年，年薪是10500美元，年终还涨了1000美元，他觉得挺不错。可当他发现一个办公室里四个人的薪水居然完全一样时，他就去找老板说理了――因为他一直是工作最多的、任务完成得最好的员工。然而，没有任何结果。沮丧之际，他萌生了去意。
　　就在这时，上一级主管鲁本・加托夫来到研究所检查工作。他与韦尔奇并不陌生，他们曾经在几次业务会议上碰过面，韦尔奇每一次都能提出一些超出他预期的看法。韦尔奇就是想“脱颖而出”，而鲁本・加托夫显然也已经注意到了这一点。当他知道韦尔奇将要离去时，晚饭的4个小时里竟一直在极力地做着挽留工作，并发誓要杜绝公司的官僚作风对韦尔奇的影响。夜里1点钟了，他又在高速公路旁的电话亭里打投币电话，继续游说……此时，韦尔奇和妻子已经进入梦乡，可鲁本还在工作。以下是韦尔奇的自述：
　　在黎明后的几个小时，在欢送我的聚会举行之前，我决定留下来。从此，我再也没有离开GE。加托夫的认可-――他认为我与众不同而且特殊――给我留下了深刻印象。
　　由此可见，即使是最有天赋的大师，也会因为个人的“不公正”待遇会选择跳槽，而作为上一级主管，你的责任不是跳不跳槽，而是谁能够为公司创造更多的效益。只有这样，才有可能建立一个真正的团队。如何才能够建立一个适应现代化修理团队呢?
　　1、团队的整合
　　进入二十一世纪，汽车维修企业的管理出现与以往完全不同的特征，主要表现在由“员工技能的发展”向“员工稳定性的提高”方向发展。以前的技术问题已经不再重要，而如何令有技术的人发挥最大的价值才是重点。企业的经营管理发展，由个人英雄式的领导发展到核心团队领导的方式，即由团队中成员能力专长的互补，致力于共同的目的和绩效目标。根据汽车服务绿十字工程调查，对一百多家正常经营的企业进行调查，结果显示有近六成的人认为，未来十年主导、影响他们企业的是“领导人团队”，而认为是一名领导人的只有14％。所以，未来领导人的要务是 懂得组合团队，并使团队合作，但如何建立一个有效的团队?又如何能使团队既分工又合作呢?
　　有一天，三个修理技师在一个转让的修理厂里相遇。一个修理技师提出：“这么好的修理厂为什么转让了?”
　　“必定是技术不灵，所以质量没有保证。”甲修理工说。
　　“必定是客源太少，所以修理工总是没车可修。”乙修理工说。
　　“必定是配件渠道不善，所以没有利润。”丙修理工说。
　　三人各自分析，最后一致决定大家各尽所能，看看谁最成功。于是甲修理工潜心钻研技术，乙修理工努力攻关，丙修理工抓好配件渠道。不久后，企业鼎蛊，客源不绝，修理厂又恢复了兴旺。
　　“都因我技术精湛，所以才能够保住质量。”甲修理工说。
　　“都因我善于拉客户，所以车源不断。”乙修理工说。
　　“都因我把配件渠道理顺，所以粮草及时。”丙修理工说。
　　从此，三人日夜争执不休，盛况又逐渐消失了。
　　团队中拥有不同才能的人，本是团队的基本要求；但是若团队因分工而无法合作或不知个人的职责，即使完成企业的共同目标，或争功诿过，甚至不知为何而战、为谁而战?那企业终将面临难以发展的困境。
　　在团队的运作中，除了因个人才能及组织需要设定工作职位外，更重要的要有共同的价值观。组织中常因无法有效地沟通、无法建立共识，而变成面对问题时因个人才能或看问题的层面不同，而采行不同的解决方法。这样的方式有时可以解决当前的问题，但也有可能只是解决了问题的一部分，有时甚至事倍功半，无法集合共同的力量、变成一个有效率的团队。故事中的每一个人皆有其不同的能力，也皆可以自行拟订行动方案。但缺乏彼此欣赏、相互激励的动力，缺少团队的核心价值，为何从事汽车修理?企业的存在所为何来?企业鼎盛对组织成员代表什么意义?对顾客代表什么意思?这些深层的意义若没有去理清及交流，将变成阻碍团队成长的石头，就会出现因个人喜好或者兴趣而左右企业发展的情况。
　　
　　2、营造一种支持性的人力资源环境
　　为了创建一支高绩效的团队，管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。管理者需要为此架构一种良好的沟通平台。
　　
　　3、团队成员的自豪感
　　每位成员都希望拥有一支光荣的团队，而一支光荣的团队往往会有自己独特的标志。如果缺少这种标志，或者这种标志遭到损坏，员工作为团队成员的自豪感就会荡然无存。许多无知的管理者不知道，团队成员的自豪感正是成员们愿意为团队奉献的精神动力。因此，从创建公司的形象系统到鼓励各部门、各项目小组，营造一种英雄主义的亚文化，都会对团队的创造力产生积极的、深远的影响。
　　
　　4、让每一位成员的才能与角色相匹配
　　团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力，并且善于与其他团队成员合作。只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员。如果做到了这一点，成员们就能根据条件的需要迅速行动起来，而不需要有人下命令。换言之，团队成员能根据工作的需要自发地做出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。
　　例如，某个客户气冲冲地到了业务室，吵着说： “刚刚修完的发动机，现在又出现了不好着车的问题，你们到底会不会修?”在企业中，如果有配合默契的团队。就会发现：业务员在一边安抚着客户，一边拿着对讲机喊道： “维修赵主管，这里一个朋友的车上次修得不理想，赶紧开回车间再修一遍，快点!”于是手持对讲机的主管会气喘吁吁地说道： “不好意思，没问题，交给我吧!”(注意：这个赵主管的职位比业务员要高)
　　表面上看是业务员命令主管，其实是一个非常精彩的配合，这里面没有高低职位，只有一致对外。如果按照职位高低去履行职责，客户就会有更加过分的举动。同样的道理，公司为客户提供的服务质量也会由于某个人的失职而无法保证。
　　所以，高效率的团队需要每一位成员的才能都能够与角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。
　　
　　4、设定具有挑战性的团队目标
　　主管人员的职责是激励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量。如果做得好，一位劳动模范也许会起到领头羊的作用；然而在不同的工作环境下，这种做法却很可能打击团队的合作。正确的做法是，为团队设定一个具有挑战性的目标，并鼓励每一位成员的团队协作精神。当人们意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会集中员工的注意力，一些内部的小矛盾也就往往消弭于无形了。此时，如果还有人自私自利，其他人就会谴责他不顾大局。这样，就能形成更加紧密团结的团队。
　　
　　5、正确的绩效评估
　　一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：正式评估和日常管理中的及时评估。企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们把此称作绩效评估的发展性。
　　与绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学地支付报酬。员工们希望获得的不是工资高低，而是收入的多少。 “如果员工觉得不挣钱，一定是分配机制有问题，而不是到手的钱有多少”。在修理企业中，可以用下面的工时计算企业的员工的收入：
　　用枝能决定工资，技能是考出来的，占40％；
　　用责任决定津贴，责任是担出来的，占50％；
　　用业绩决定奖金，业绩是干出来的，占50％。
　　当一个项目小组或一位员工表现杰出时，我们就需要通过绩效评估来给予奖励。很多时候我们会发现，仅仅发放金钱或仅仅发放奖状是不够的，而必须同时发放金钱和奖状。例如，在颁发奖金的同时，也颁发“本月度最优秀团队”或“本月度最优秀员工”之类的奖杯、奖状。这样，那些钞票就会变得富有感情色彩，令人激动万分。
　　《孙子兵法》开宗明义，认为“道”是赢得战争的第一种因素。所谓“道”，就是让部属与领导者的价值观相一致，这样部属就会与领导者同生共死，不会畏惧什么困难和危险，表现出崇高的献身精神。
　　在这个竞争激烈的年代，企业越来越强烈地需要员工的献身精神，而另一方面，员工的献身精神却稀罕得几乎成了神话。导致这种情况出现的原因可能是由于管理层的惟利是图，严重伤害了人的价值自尊，献身精神甚至成了被嘲笑的对象。企业陷入了左支右绌的困境，可依然像一只“漏水桶”，总是无法实现理想的成本管理和盈利。
　　很多管理提出“木桶理论”，即木桶装水的多少取决于最短的那一块木板。其实这是一种不完全的说法，真正的装水量，还取决于木板之间的间隙，如果板与板之间有缝隙，那么再高板子也不会保证装水量。