唐山大地震损失了多少亿元【损失６０３０亿元】

　　场景：关于服务运营商的对话(电信，银行或者保险等) 　　事件：老麦给格雷格打电话。格雷格同时正在跟一个移动运营服务商交涉他服务升级的问题。他对运营商的抱怨很多……
　　用户在日常接受服务过程中恐怕也有左图类似的体验。从这里边可以看到主要有三个问题，首先，服务提供商本身提供的服务水平很差，包括网络性能问题、信号覆盖问题等等。其次，在出现了客户投诉以后，服务提供商的响应速度迟缓。最后，由于对客户感知和关怀不够，出现了在客户提出投诉以后无法获得用户最基本的客户资料。这些因素自然而然的导致客户最终离开，选择购买其他服务商的服务。
　　
　　客户流失加剧，造成严重后果
　　
　　针对这个情况，英国CiaoResearch公司帮助BMC对亚太地区7个国家的4，000名用户进行了一项客户流失调查报告，其中有600多位中国用户。调查表明，更换供应商的情况普遍存在。在过去的12个月中，近四分之三接受调查的中国用户更换了供应商。
　　与亚太地区所有用户相比，中国的用户有79％出于某种原因更换了供应商。一个用户流失减少的收入乘以年流失率(2.2)和中国城市成年人口比例，这种情况造成的企业经济损失可高达每年6030亿元。
　　此时，可能会有人质疑，作为IT服务管理提供商，BMC为什么要发起这项调查?BMC软件公司中国地区业务总经理朱健松告诉记者在最初拿到报告时，他误以为拿到的是BMC公司自己的客户流失的报告，看过以后发现，这份报告是一份对提供服务的运营商来说极具价值的报告，“我们努力更加深入地了解客户流失的原因，这对于我们的客户具有重要意义。”
　　报告中不但将客户流失的原因进行了详细的分析，并且将IT服务管理上升到业务和客户的角度来考虑。调查还表明，IT支持客户记录功能、主动提供客户服务、预防服务问题的发生都对客户的忠诚度构成重要影响。其中，有84％的客户希望提高服务问题的解决速度；77％的客户希望供应商更加主动地通报存在的问题；60％的客户希望供应商避免发生问题。
　　客户流失分析报告里也提供了一些给企业的借鉴经验，例如，消费者愿意保持忠诚度，但前提是必须得到正确的对待。消费者在得到高质量、高水平、高性价比的服务将保持他的忠诚度；价格一直左右消费者行为，但如果持续长期服务策略，也有助于提高忠诚度；消费者个性化服务、职能化服务的需求更迫切，主动沟通可提高消费者忠诚度。例如，针对不同客户群体定制的个性化服务。
　　
　　如何解决客户流失问题
　　
　　IT支持不力造成的损失，其产生的后果是长期的，服务水平不稳将影响当前及今后的客户。失望的客户带来的负面效果，其影响力是得到预期服务的客户好评的两倍。因此，不能满足客户预期将给企业带来不利后果：丢失现有客户并产生负面评价、对潜在客户产生负面影响、得不到好评丢失潜在客户。
　　只要有可供选择的供应商，就会产生消费者的流失。那么客户流失是否能够得到解决?朱健松表示，“企业必须具备相应的IT系统和流程，与业务构建正确的关系，才能从根源上解决客户流失和忠诚度问题。”报告通过分析提出了六项措施可帮助降低客户流失对企业构成的影响：
　　第一，倾听“忠告者”意见。消费者愿意向其服务商提出建议，他们的意见有助于企业从根源上解决客户流失，采取相应步骤提高忠诚度。
　　第二，主动沟通。企业应该确保其业务部门能够采取主动措施与客户沟通服务问题。通过IT系统的检测，探测到基础设施的性能对服务构成的影响，并时时主动通知客户存在的问题。
　　第三，支持服务人员。改进业务流程系统，帮助前台客户服务人员掌握客户合同以及客户历史资料的完整记录。
　　第四，将IT由后台变为前台。企业的IT工作人员应当从业务内部及外部的角度了解相关业务的驱动因素，以及IT系统对客户所接受的服务有何影响。
　　第五，采用BSM策略。BSM策略可实现从业务角度管理IT，帮助企业开展并运营的所有业务系统和流程，提供客户预期的服务。
　　第六，根据对消费者构成的影响制定业务和IT的服务策略。根据不同客户特点，进而对实现组织目标构成的影响测定业务服务水平以及为其提供支持的相关IT服务水平。
　　通过采用BSM，可帮助企业从业务角度管理IT，让IT最大化的支持对业务有益的流程(如ITIL，自动化技术管理等)，并优化所有与客户体验相关的业务交易流程，保证优质的客户服务体验。BMC的BSM可帮助服务运营建立自动化系统，快速高效地处理有可能导致客户流失的问题，减少客户流失造成的经济损失。
　　
　　BSM的成功案例
　　
　　以上海浦东发展银行为例，他们原有自主研发的服务台软件的服务流程，但是，随着整个业务量的增加和扩大，已经不能继续支持下去。此时，他们请BMC公司给他们做了一个IT现状的分析和咨询。结果显示，公司原有的IT支撑不够，公司的12个业务部门均处在一种半自动的状态。因此BMC建议在一期IT系统构建中，实现把IT部门的管理纳入到BSM，并以一个业务部门做为试点来推动在业务部门实施BSM战略。
　　最后被选定试点的业务部门为贸易服务台。贸易服务台主要经营跨国的结算和清算的业务，面对的客户是进出口公司、外资银行和境外银行等。贸易服务台的业务分成非核心业务和核心业务两种。争对非核心业务，将业务进行分析并建模；对那些经常重复的非核心业务归类，建立规范化的流程。而对于核心业务，则是通过梳理重新制订业务流程并不断完善。在一期的试点中，贸易服务台的业务被做成点对点一站式的网上服务，这是对国际结算模式的一种突破，使服务台变成专家型的核心业务辅助平台。
　　贸易服务台把很多的日常业务、客户体验与后台IT流程有序的结合了起来，是比较典型的面向客户的一个BSM案例。这个项目当时验收的时候，朱健松用了两个字来形容整个项目，那就是“顺畅”。因为IT部门和业务部门的人全程参与进来，大家在开发中不断磨合，最后把业务和IT很好结合起来。业务部门领导对这个项目的认可度非常高，因为项目完成后，实实在在的帮助了业务的发展，达到了他的业务目标，提高了客户忠诚度，使得客户流失率降低了。
　　上海浦东发展银行计划在二期要做全行推广，再是分行推广，提供更便利高效简单的流程和业务服务，同时面向客户体验专门开发了意见箱、客户满意度调查以及非常丰富的报表分析平台。
　　在小试BSM牛刀后，浦发银行更坚定了把ITIL进行到底的决心，他们深信，深化的BSM应用势必将IT管理提升到一个新的境界，保障业务稳定、高效、持续的运行。