兰海：ABM实战要点 格斗实战要点
作业成本管理深化和丰富了传统意义上成本管理的内涵和方法。从中化集团在石油仓储企业的探索和实践看，它在同类企业中有很大复制价值，那么，企业在开发和实施过程中应该注意些什么？中化石油有限公司副总经理兰海是中化油储ABM创意和执行团队的领导者，在接受本刊记者采访时指出，这种方法是精益思想的具体操作方法，如果企业要想做的话，一定要把方案设计“精益”，而且要先易后难，先试点再推广应用。同时，要注意以下几个要点：
1争取领导支持、全员广泛参与
作业成本管理的有效实施，需要各部门的沟通协助和全体员工的广泛参与，绝不可能只是财务部一个部门的工作。因此，管理当局的支持是项目实施的前提保证。建议成立由高层领导挂帅，自上而下布置，自下而上反馈的良好项目推进机制。跨部门协作、全员推进的团队合作模式是作业成本法项目成功推进的组织保证。
建立自上而下布置，自下而上反馈的良好项目推进机制。项目推进前期，应做好有关学习宣讲工作，使全体员工明确项目整体要求和实施意义；项目推进过程中，应定期总结经验，科学调整计划，积极宣传成果，使作业成本管理理念深入人心；项目方案确定后，需要固化成果，使作业成本法固化为企业成本核算方式，作业成本管理常态化、日常化。同时对产生的经济效益及时反馈员工，共享项目成果。
2紧密围绕价值、重在取得实效
作业成本法作为一项有效的管理工具，紧密围绕作业价值链的提升开展工作，将成本管理下沉到生产基层、业务一线，紧密联系实际、重在取得实效，使得各级管理层和广大员工能够真切感受到实施作业成本法对公司管理提升和价值创造方面所发挥的作用。
而实施作业成本法的目的是为经营决策提供有用的成本信息，并最终通过合理优化流程降低作业成本、提升作业价值为企业带来收益。因而在项目的设计和实施过程中，必须紧密围绕价值相关的作业环节，以整体价值增值为工作重点，而对于与价值增值关系不大的作业则应简化处理，以充分考虑项目投入产出，体现围绕价值、注重实效这一根本目的。
3夯实基础工作、积累经验数据
作业成本法体系下，作业成为分析对象和成本载体，管理活动围绕作业展开，形成大量基础作业信息，而上述信息涵盖人工时间、能源消耗、仓储容量、操作批次、吞吐货量、靠离泊船次、设备功率等多种纬度、多种类型数据，有些信息本身就是成本数据，有些信息则成为分析资源动因、作业动因的分配比率，作业成本法是建立在作业的基础之上，通过对基础生产环节的分解和基本作业信息的分析完成其成本分析功能和管理改善功能，因此，相关基础工作夯实与否，是作业成本管理能否取得实效的关键因素。在项目推进初期，作业信息是否详尽，作业环节分解是否科学，直接影响到项目体系设计的合理性，而在项目执行与实施过程中，也正是通过基础作业信息的长期积累，使得管理者能够从数据当中总结规律、分析差异，为作业优化、管理提升、科学决策提供依据。
4利用软件系统、提高工作效率
作业成本法下生成的信息，涵盖企业生产运营全流程，种类繁杂、信息量庞大，数据的采集整理和统计分析是项目实施的难点也是项目能否成功的基础环节。相关作业信息数据来自于生产一线的数据采集，分析结论的正确与否也必须通过长期的生产实践加以验证，项目想要在企业一线获得长久的贯彻实施必须借助信息化系统，减少人工统计的工作量和差错率，从而提高整个作业成本管理体系的运作效率。对于大型企业来讲，作业信息更加庞杂，必须在整合企业现有各项专业信息系统的基础之上，研发出符合企业特点和要求的作业成本管理信息系统。
5注重项目协同、共享管理成果
作业成本法归根到底是一种管理方法和管理工具，其理念和方法和成果数据可以与设备部门的设备管理，环保部门的节能减排，生产部门的班组建设，人事部门的绩效考核薪酬核定、科技部门的技术研发等各部门的专业管理项目充分结合，发挥协同作用，共享管理成果。从公司整体而言，有利于从各个角度多点突破，从而提升整体管理水平，发挥项目的最大价值；从财务部门而言，通过作业成本法这一桥梁，加强与各专业部门的业务协作，为专项管理活动提供数据和工具支持，也有利于取得专业部门对作业成本法项目的认可和配合。
6建立标准成本体系，寻求突破
实践证明，作业成本法对于提升石化仓储码头企业的整体管理水平和盈利能力具有积极意义和显著效果。如何充分发掘作业成本法内涵，发挥管理工具的最大价值，笔者认为，可重点在建立标准成本体系方面进行深入探索。
标准化管理是管理的较高层次，对于成本而言，由于石化仓储码头企业不生产有形产品，而是针对客户的个性需求提供差异化服务，因此一直以来，公司生产成本难以形成标准化。而通过实施作业成本法，将针对客户的生产服务分解为标准作业，以作业为载体核算成本，通过对相同或类似作业的长期成本数据积累和总结提炼，可以形成针对单项作业的标准成本体系，并建立标准化数据库。在标准成本基础上，企业可以在对标管理、预算管理等方面取得突破。