如何稳定员工队伍_试论如何稳定酒店的员工队伍

　　【摘要】近年来，酒店员工队伍频繁流动的问题已经日益成为制约酒店业持续发展的一大瓶颈，越来越引起酒店行业的高度关注。笔者作为从事高星级酒店十多年的高级管理者，对这一问题进行了较长时间的跟踪研究，希望能为破解酒店员工队伍频繁流动问题找到相对可行的办法。文章认为酒店员工高流动率的原因是多方面的，既有社会原因、也有酒店管理业主方的原因，还有员工自身的原因，文章通过对这些原因的综合分析，提出应对这一问题的综合性措施。
　　【关键词】酒店 员工队伍 如何稳定
　　一、酒店员工频繁流动原因分析
　　酒店业作为劳动密集型企业，如果没有一支稳定且成熟的员工队伍，其日常经营工作是难以维系的。但近年来，据不完全统计，大多数酒店员工队伍的年平均流动率已高达35%以上，致使酒店服务质量难以保证，客人投诉量日益增多，直接影响到酒店的经营效率。员工队伍为什么会频繁流动？其流动的真正动因到底在哪里？经过长时间的持续跟踪研究，笔者认为主要有以下几个方面的原因。
　　一是酒店员工的频繁流动是当前国家宏观经济形势快速发展的直观反映。近年来，随着经济社会的快速发展，酒店业的发展十分迅猛，酒店业对员工队伍的用工需求量逐年上升。与此同时，随着国家产业政策的调整，机械制造、电子加工、服装纺织等劳动密集型企业由东南沿海逐渐向中西部地区转移，这些中西部地区的劳务输出大省的大量劳动力已基本能够就地消化，外出打工人员大幅减少，东南沿海地区出现的用工荒已逐步蔓延到中西部地区，劳动力争夺战愈演愈烈，劳动力市场价格一涨再涨，致使很多企业不甚重负，经营困难。20世纪90年代初那种人满为患，酒店企业从劳动用工市场优中选优的场景已经不复存在。
　　二是以“90后”为主力的新生代员工的市场供给量日益减少。国家计划生育政策持续近30年以来，其效果已逐渐显现，20世纪80年代末，90年代初出生的新生代农民工以独生子女居多，劳动力市场供给总量远没有“60后”、“70后”那样庞大，这是劳动力市场供给量渐减少的一个客观原因。同时，这些新生代人员大多生活在国家改革开放后，经济发展带动人们生活水平逐年提高的历史阶段，其生活环境较为优越，几乎没有“60后”、“70后”过艰苦日子的生活经历，缺乏吃苦耐劳精神，同时，大多受过高、中等教育，对自己的就业期望值比较高，不愿从事比较艰苦的体力劳动，一旦遭受些许辛劳或委曲，就主动辞职不干。
　　三是从酒店的管理来说，刚性有余，柔性不足。由于对客服务及质量等方面的需要，酒店的各项规章制度纵横交错，大小上千条，细化到了每个岗位员工的穿戴、头发、指甲长短和工作外的业余活动等生活细节，员工稍有不慎，就有被批评、处罚的可能。这种缺乏人文关怀的强化管理制度，致使酒店一部分新员工较难度过心理适应期，试用期内就辞职的现象比较多。另一方面，现阶段就职于酒店部门经理以上的大多数中、高层管理者，一般都在35～50岁的年龄段，他们参加工作时正值我国改革开放初期阶段，厂长、经理负责制等行政手段管理企业在他们的思想深处根深蒂固，思想政治工作的概念十分淡薄。同时，在酒店行业中，由于与国际接轨，酒店企业基本上没有党的组织、思想政治工作部门。当员工出现差错时，耐心细致的交流、沟通教育很少，人文关怀不足。这些十七八岁，二十岁出头的小青年，在父母眼中还是孩子，但走向社会后，其社会化过程是需要时间的，但酒店行业的管理现状不给他们心理成长的机会，致使部分新员工在试用期中就从心理反感自己的职业，归属感失落。
　　二、稳定酒店员工队伍的应对策略
　　根据上述分析，笔者认为，从目前情况来看，要遏制员工频繁流动，稳定员工队伍，还不能“下猛药”，要标本兼治，刚柔相济，采取综合性的应对措施。
　　一是酒店高层管理者必须认清劳动力市场变化趋势，高度重视应对策略的制定与实施。作为酒店的高层管理者，面对国家经济社会发展变化，就业渠道拓宽给酒店业带来的“招人难，流动大”之问题，要有开阔用人视野，拓宽招人渠道的超前意识。首先是要制定好人力资源规划，至少要考虑到2～3年后的员工来源；其次是依据规划，做好市场调研，有选择性地与县级以上的劳动就业部门签订用工协议，建立用工基地；第三是把握招聘时机，选择每年高考结束后的9月招聘，选择储备相应数量的高考落榜人员。另一方面，建议酒店与大、中专院校建立合作机制，采取委托招生、办一年以内短期培训班、出资扶助贫困学生、毕业后定向就业等方式建立稳定的用工渠道。同时，要转变用工观念，放宽后勤岗位及直接对客服务量少的部门员工招聘的年龄及外表形象等条件的限制，逐步改变酒店只用未婚青年的陈旧观念。再就是，将公区保洁、设备维护、车场管理等后勤保障工作量，采取市场化运作、社会化服务机制，通过招标承包方式逐步推向社会。
　　二是规章制度要体现人本理念。一方面，酒店作为一个经营创效的实体，面对的是竞争十分激烈的市场，科学合理的规范化、标准化的规章制度是经营管理、服务质量的有力保证，酒店上下必须充分认识规章制度的重要性和必要性。另一方面，酒店的各级管理者，要顺应时代的变化和基层员工的心理需求，将以人为本的理念贯彻到规章制度的制定与实施之中，让员工亲自参与本岗位行为规范等规章制度的制定工作，提升员工的主人翁精神，增强制度执行力。
　　三是要优化薪酬管理政策，确保酒店用工成本受控。有些管理者和员工认为，只要酒店大幅提升薪资水平，满足员工收入预期，员工的流动率自然会减小，这自然是最有效的办法之一。但据笔者所知，在乌鲁木齐这样的大都市，大型酒店林立，社会餐饮遍布，竞争十分激烈，完全成本核算后，真正盈利的酒店并不多，要大幅提升员工队伍的薪资水平，势必加大酒店的经营成本，影响酒店的持续发展，但酒店的薪资水平如果没有较强的竞争力，酒店员工大量流失的局面将难以扭转。面对这两难境地，笔者认为，首先要从优化用工结构上下工夫，根据酒店经营淡旺季动态变化情况，核定重点服务岗位和关键管理岗位的实际用工需求量，将这部分员工作为酒店的骨干和核心员工队伍，其薪资可相对高于市场价格，具有较强的吸引力。其次对达到一定年限、忠诚于酒店、工作勤奋、技能过硬，但又没有机会晋升的员工，给予相应的特殊薪酬，以留住优秀骨干员工。第三要建立员工薪酬正常增长机制，员工薪酬的增长其工作年限及工作业绩考核相结合，做到每年一次增长。第四在绩效工资或奖金的发放上，要做到公开透明，公平公正，利用员工宣传栏或会议公布，让员工了解实情。五是对各种技能大赛中取得名次和优异成绩的员工实行一次重奖或薪酬晋级奖励，发挥好各类先进典型在稳定员工队伍中的引领带头作用。
　　四是要重视做好员工队伍的思想政治工作，对员工实施人文关怀和“亲情化”服务。面对激烈市场竞争和频繁的人员流动，酒店企业要想长期生存并发展，就必须采取各种方法稳定员工队伍。就本人10多年来酒店任职经历而言，我认为，在用行政手段解决好员工需求的同时，发挥思想政治工作的优势，实施人文关怀和“亲情化”服务，更能满足员工的心理需求，在提升员工归属感、认同感上能达到非常好的效果。酒店的高层管理者要具有把行政管理手段和思想政治工作有机结合、融会贯通的素质和能力，在心灵深处树立“员工第一”的理念，要关爱自己的员工，解决热爱酒店、忠诚酒店的优秀骨干员工的后顾之忧，如酒店可以与开发商洽谈，签订团购协议，为员工办理购房贷款担保；与学校、幼儿园建立良好关系，协商联系解决子女入托、入学难问题；与医院建立互信合作关系，帮助所有员工乃至直系亲属解决住院医疗、护理、丧葬办理事宜；及时救助困难员工……总之,用员工看得见、摸得着、体会得到、深受感动的各种方式方法解决员工流动率大的问题是非常有效的。
　　三、结论
　　稳定酒店员工队伍是一项政策性很强的长期性、战略性任务，需要做大量艰苦细致的工作。笔者以为，只要酒店企业真的能够坚持以人为本，用实际行动关心和爱护员工，所有真诚的付出必将收到丰厚的回报。
　　作者简介：卢光华，男，汉族，四川乐至人，新疆明园新时代大酒店党委副书记、工会主席，研究方向：酒店管理。
　　（责任编辑：晏文）