义乌民营企业的发展_浅析义乌民营企业持续成长问题以及对策

　　摘要：结合企业生命周期理论分析企业存在的问题，希望给义乌民营企业以启示。 　　关键词：义乌；民营企业；可持续成长；蓝海战略 　　 　　1义乌民营企业现状
　　
　　在改革开放之前，义乌只是一个贫困落后的农业小县，而现在培育了全球最大的小商品批发市场，已经成为一座充满国际化气息的新兴城市。市场外向度达到60％以上，每天有8 000多名外商常驻义乌采购商品，年出口标准集装箱达40万只，辐射到全球212个国家和地区。
　　义乌民营企业大多生产轻工业产品，具有市场大、技术含量不高、易于组织生产等特点。正是这些特点，在有利可图的市场下容易产生企业集聚和快速形成行业规模。义乌的企业很大程度上是市场带动发展起来的。笔者可以认为目前义乌大多数企业还是处于学步期，很多义乌民营企业的生命周期过短，是义乌民营经济持续发展的一大“硬伤”。多少叱咤风云、盛极一时的义乌民营企业转眼间烟消云散。在义乌每年有大概1万家新生，同时伴随1、2万家企业破产。民营企业总数越来越少，要么继续壮大，要么就很快灭亡，办企业如逆水行舟，不进则被淘汰。
　　
　　2义乌民营企业持续成长问题
　　
　　2.1环境束缚力增强，民营企业持续性发展受到阻碍
　　改革开放初期，社会处于大变革时期，新旧体制交替形成了许多体制上的真空地带和市场空白点，政策性效应释放出了巨大的超额利润。当大多数人还在静观其变时，民营企业家凭借着“一次创业胆大敢于冒险”的精神，勇敢而义无反顾地闯进了市场，抢到了“第一桶金”，较为容易地完成了资本的原始积累。在10年前，义乌企业屈指可数，义乌人凭着敢为天下先的精神，办企业迅速发展。企业的发展更多得益于特定的历史环境所带来的不可复制的历史机遇。但是这种历史性机遇过去后，超额利润被社会平均化，环境对企业的约束趋于正常。对一路顺境中走过来的企业来说，环境束缚力增强了，企业因正常环境而衰落就成了一种历史的必然。
　　2.2产权模糊，企业资源整合能力弱
　　民营企业内部产权制度的超经济属性，削弱其资源整合的能力。民营企业的产权关系对外是清晰的，对内则是含糊的。企业内部的血缘、亲缘、地缘关系错综复杂，产生了三不清: 出资人之间产权不清；出资人管理者与非出资人管理者和技术人员之间产权不清；出资者和一般职工之间产权不清。现代管理的步伐迈不开，内部资源整合能力受到削弱。这种超经济的产权制度弊端在创业期没有显现出来，但在进入发展期后却带来严重的危害。
　　2.3民营企业内部管理的家族式，抑制了创新能力的提高
　　在创业阶段，企业往往面临着资金、技术、管理等资源的匮乏，家族成员的参与常常是创业最需要的低成本组织资源，可以更易建立共同利益和目标，更易合作。但是，家族式管理是一把“双刃剑”，当企业进入发展期，其内部的自身机制和管理的非规范性等先天性缺陷就明显地暴露出来，并成为制约企业发展的瓶颈。
　　
　　3企业成长期的民营企业持续成长对策
　　
　　3.1实施蓝海战略，提高民营企业价值创新能力
　　“全球畅销书”《蓝海战略》的两位作者、欧洲工商管理学院钱・金教授和勒妮・莫博涅教授，历时15 年的研究发现，86% 的新业务开拓都是在红海领域，只有14%在蓝海领域。在蓝海领域内进行的新业务开拓虽然只有14%，在收入上也只占38%，令人吃惊的是利润却占到61%，由此可见开创蓝海对提升企业收益方面的作用是显而易见。钱・金教授认为，红海也就是我们平常所说的竞争战略，包括产业分析、竞争分析及定位，在差异化战略和低成本战略中作权衡取舍，它是基于产业组织经济学的。而蓝海就是价值创新，理论基石是新经济理论也就是内生的增长理论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，也有时候蓝海是在红海中开辟的，而在原有红海中开辟蓝海几乎达到了垄断地位。把重点放在为顾客所需价值提供更好的性能，削减其他不必要的功能，可以同时实现低成本和差异化。所以，民营企业应该将基于竞争的战略思想转变为基于价值创新的战略思想，通过新的增长逻辑去发现高增长市场。
　　3.1.1要发现顾客真正的需求是什么。强化他们所需要的，弱化他们所不需要的。发现顾客的真正需求，让企业提供给顾客的价值和他们所需的价值匹配起来，可以创造出全新的市场机会。因提出破坏性技术而著名的哈佛教授克里斯坦森就曾指出，大公司失败的重要原因之一就是过于迎合最佳客户的需求。因此，企业应站在消费者的视角上，观察和思考消费者的真正需求，提供他们真正所需的价值。
　　3.1.2要发现顾客购买产品和服务的真正目的。民营企业可以通过发现消费者购买产品的真正目的找到高增长市场。在这种情况下，企业会发现在顾客的价值体系里的真正对手可能是从未想到过的人。发现顾客的真正目的，重新定义竞争对手，民营企业同样可能创造全新的市场。
　　3.1.3要决定企业影响购买的决策者。通过决定影响购买的决策者是改变整个产业的价值链。对许多产品而言，顾客链条上有多个环节，如批发商、零售商、个体消费者等。有时，企业并不是把产品卖给顾客，而是卖给顾客群体中某一环节，企业要决定谁是影响购买的决策者。通过重新决定企业影响购买的决策者，企业可以超越竞争。
　　3.1.4要发现“非顾客”。对任何产业来说，“非顾客”是比“现有顾客”庞大得多的群体。转换视角发现"非顾客"能使整个企业规模和利润成倍扩大，也能开辟一个全新的市场。破坏性技术的提出者克里斯坦森用“非消费”指示这种状况。“非消费”指的是：消费者有某种需要，但过去一直没有出现一个好的解决方案。因此发现“非顾客”，实际上就意味着和非消费进行竞争。企业的竞争对手是非消费，找出阻碍因素的原因然后消除，或者随着时间的演变技术上满足这些需求，率先进入企业，就可以开拓新的高增长市场。
　　3.2强化创新意识，提升民营企业活力
　　经济学家熊彼特在《经济发展理论》一书中指出，创新是一种生产函数的转换，或是一种生产要素与生产条件的新组合。其目的在于获取潜在的超额利润。成长期的民营中小企业，首先要跨越的一道坎就是创新。创新精神不足或创新能力低下，难以完成由“顺境经营”向“逆境经营”的转变。民营企业生存、发展的优势在于活力，只有不断强化创新意识，才能保持企业的青春活力。
　　3.2.1要从制度创新入手，推动家族式管理向现代企业制度转换，治理结构和执行机构之间的职责要明确。
　　3.2.2要从技术创新入手，形成有利于企业成长的“专知小生位”。即通过技术创新获得独特技术和生产技艺，取得具有新颖性、先进性和实用性的科技发明成果，推动企业以“劳动密集型”向“技术开发型”转变，支撑企业在发展期中迅速成长。
　　3.2.3要从管理创新入手，调整组织的架构，重新整合资源，构建新的竞争优势。梳理原有的管理制度，完善企业的激励机制和约束机制；在建章建制的基础上，实行以人为本的开放式管理；借鉴企业再造思想，及时进行组织变革，对外部环境变化做出准确、迅速反应。这是企业通过整合能力来提升其创新能力和反应能力的平台。
　　3.3培育核心竞争力，提高民营企业抗风险能力
　　企业的核心竞争力是企业独具的、长期形成的、蕴涵于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，使企业长时间在竞争环境中取得主动的核心性能力。这种能力可使企业获得比竞争对手更高的市场份额和利润、更高的投资回报，也是企业健康成长的基础。
　　3.3.1要打造成功品牌。民营企业的生命在于产品，产品的生命在于质量。坚持名牌兴业，以诚信为本，以质量取胜。树立产品质量新形象，提升产品的市场竞争力。
　　3.3.2要重视信誉。企业在市场上的竞争，最终是信誉和品牌的竞争，而品牌由信誉凝聚而成。美国著名咨询公司盖洛普认为，企业制胜的三大法宝是品牌、顾客依赖、员工忠诚。
　　3.3.3要整合内部资源，调整产品结构，促进产品更新换代，增强产品竞争力。
　　3.3.4要合理确定企业经营范围，谨慎多元化经营，更加理性思考市场诱因、提升企业自控能力。
　　
　　参考文献
　　[1] 钱.金和勒妮.莫博涅教授合著.蓝海战略[M].商务印书馆，2005，(5).
　　[1] 赵玉阁.中国民营企业的发展现状和市场地位[J].北方论丛，2004，(5).
　　[2] 朱玉梅，王成慧.创新力与控制力失衡[J].商业经济，2004，(6).