[于刚：从职业经理人到1号店发动机]1号店 于刚

　　2008年，人们提起1号店时态度或许是“嗯？1号店？”2011年，则变成了“噢！1号店！”无论是地铁还是公交车站广告牌，1号店代言人海清频频“现身”。从2008年成立当年仅417万元营业收入，到2009年4600万，2010年8.05亿，再到2011年的20亿，1号店的“光速”成长让所有人侧目。1号店的创始人和董事长，就是于刚，一个想在互联网时代大显身手并希望最终成为这个时代赢家的人。
　　外企高管回国创业
　　当于刚和刘峻岭在2007年决定放弃在戴尔公司的高管生涯，共同在中国开始创业的时候，他们很清楚即将为之付出的代价。
　　原籍中国湖北宜昌的于刚在创建1号店之前，已经拥有辉煌的历史。他曾是美国德州大学奥斯汀分校管理学院终身讲席教授，为中国第一代MBA授过课，并曾经获得Franz Edelman年度大奖，一个在运筹和管理科学应用领域有“诺贝尔奖”之称的奖项。他不仅是个精于研究的学者，还是一个管理实践者，尤其是在供应链管理方面。被埃森哲收购的科莱高科技公司，就是于刚在美国创建的，科莱的主要产品——实时集成决策支持系统，被美国多家航空公司使用。那次创业之后，于刚加入“亚马逊”，出任其负责全球供应链管理的副总裁。之后，他又到戴尔公司，担任主管戴尔亚太地区采购和物流的副总裁。
　　拥有这样能力背景的于刚，在充满变革气息和机会的互联网时代，无疑是无法安心继续打工的职业生涯，特别是在瞬息万变的中国市场。准确地说，触发于刚潜意识中创业激情的是他的搭档，他在戴尔时的同事，原戴尔中国大陆及香港地区总裁刘峻岭，如今1号店的CEO。
　　选择做电子商务，是水到渠成的结果。两个创业者都意识到供应链管理在电子商务模式中的致胜作用，以及国内其他B2C企业因为在这方面的短板所留下的机会。于是，2008年7月11日，国内电子商务市场出现了一个新面孔——1号店，一个号称能提供人们油盐酱醋茶的“网上沃尔玛”。在那个京东强化“买3C到京东”、当当宣称打造网上最大书店的年代，1号店的定位着实让人吃一惊。
　　网站上销售的产品无所不包，从尿布到洗洁精，从服装到数码相机，几乎涵盖了所有消费品领域。目前该网站拥有800万注册用户，10条产品线。而于刚的目标是让1号店成为网上沃尔玛。
　　携独特能力进入
　　于刚之所以敢大打另类牌，还是在于他的经验和积累。“亚马逊”曾经也是以垂直书商的形象切入互联网，可是后来也演变成综合服务平台。身在其中经历这个转变的于刚，当然不愿意亦步亦趋地做不必要的模仿。尽管综合性B2C网站在中国还没有成功的实践者，但于刚觉得这样的平台至少将来可以有无限的扩张机会。做“网上沃尔玛”，让人们在互联网上完成“开门七件事”，则真正意味着对传统生活方式的改变。
　　就在1号店面世不久，垂直电子商务平台一个个开始了横向扩张的行动，直至2010年，当当开卖百货，京东杀入图书，苏宁易购向图书、服装、家居、化妆等全面扩张……然而，10月，大货栈被爆倒闭，当当、京东等大百货业务则为亏损的业绩雪上加霜，一时间业内又在质疑中国B2C网站的大百货策略。
　　于刚说：“我们计算过整个成本，百货的毛利比3C数码、家电类商品还要高。而且，顾客也有一站式购买的需求。”但亚马逊模式在中国未见得能复制成功，于刚和1号店要讲述的，则是一个电子商务界的中国故事。
　　开业四年多，1号店已经进入中国B2C电子商务的前五，会员数已从年初的400多万发展至目前的1200多万。但1号店的模式被一些业界人士认为是客单价低、毛利率低但物流成本高。听到这些说法，于刚似乎并不着急去反驳。他心里很清楚，快消品是1号店的人气品类，顾客对此需求大、使用频繁，重复购买率高。“我们的客单价不比国内任何电子商务企业的低，”他透露道，“1号店的整个会员结构很健康，顾客黏性强，其重复购买率在业界最高，目前每天百分之七十几的购买量都来自老顾客。”
　　对于同城竞争对手大货栈的倒闭，于刚拒绝评论，但直言“1号店在中国电子商务企业中是做得比较健康的一家，因为我们成本控制得很严，成本占营业额的比例在持续下降”，他的看家本事在关键时刻发挥作用了。
　　“盈利是乐观的。”于刚谨慎中带点轻松地表示。根据模型测算，1号店营业收入要做到100亿元才能盈利，而这“估计还有两三年”。目前中国B2C电子商务企业罕有盈利者，股东为传统企业APP的大货栈失败的原因之一就在于过快追求盈利。这关键看企业的策略是急于扩大品类抢占市场还是要盈利。于刚说，想盈利的话其实很简单，砍掉那些亏钱的品类即可。但这样的“利”能否赢得长久？答案显然是否定的。这样的盈利也不是于刚希望追求的。“目前我们的业务规模是头等重要的，有了规模，在业界的谈判能力就越高，系统和物流的成本被摊薄，成本就越低，盈利才会更稳定。”尤其是在他看来，中国电子商务发展的进程会很快，1号店必须要快速发展，要扩大规模。
　　打造一棵常青树
　　从亚马逊汲取的是做企业的创新和远见，从戴尔学到了如何保持执行力，在创建1号店时，这些能力都被于刚悉数实践。
　　于是，基于对未来的投资，于刚去做目前对企业收入贡献相对较少的1号医网、1号药网。而对于目前还处于培育顾客、培育市场阶段的移动电子商务，于刚也开始布局行动。基于掌上1号店的“无限1号店”海报“包围”了上海地铁站台上的柱子，顾客用手机拍摄海报上所展示商品的二维码即可购买。
　　“无限1号店”是于刚在网上看到后提出的，并且业务上线仅花了三周时间。这个模式灵感来自韩国Home Plus连锁超市，但于刚表示在其中做了很多微创新，比如快速购、基于单个消费者购物习惯的个性化商品推荐、一键共享、购物清单……对于刚而言，“无限1号店”订单量的高低并不是这一新购物模式目前最重要的目标，但他很沉浸于这类尝试性、摸索性的创新。
　　1号店的本质，在于刚看来，就是用互联网技术做零售，它在营销手段、物流架构、人才结构、商务模式、供应链体系等方面，与传统零售有极大的差异。因此，若要取得成功，关键在于顾客体验和企业自身的核心竞争力。而于刚为1号店着力打造的核心竞争力包括：系统及技术平台、采购能力、仓储体系、配送体系和会员管理体系等五大要素。