看美国传统房地产公司的华丽转身:美国房地产公司排名
前面两期专栏提到美国ATU公司在本世纪初的4年中实现了超过400%的成长，获得了华尔街投资者的追捧。ATU有一个明确的学习榜样——美国的丹纳赫集团。说来有趣，这个公司的成功历程非常值得中国投资人借鉴，特别是在房地产上赚了钱的企业家、投资者，尤其是他们的富二代。
经济转型，房产转身
美国20世纪七八十年代也是一个经济转型的时期。经过战后20年的经济高速发展，人均收入4000美元左右，泡沫积累，后续成长乏力，陷入长达10年的、前所未有的滞胀期。
从1972年道琼斯股市第一次达到1000点，到十年之后的1982年，期间除了个别尖点外，股市始终在800～1000点原地踏步；从更大的文明发展的角度说，那时也刚好是美国从“社会工业”向“后工业社会”、传统规模经济向个性化、信息化经济转型的时期。这与当前中国的形势有不少非常相似的地方。
丹纳赫公司的前身和制造业毫无关系，是一个纯房地产公司。从1969年成立到1984年之间，做的都是房地产生意。给DMG带来根本性转折的是瑞尔斯两兄弟（Steven Rales 和Mitchell Rales）。他们的父亲在华盛顿特区做房地产赚了很多钱。一开始，瑞尔斯兄弟在父亲的公司里打工。到了1979年，两兄弟跳出去自立门户，有了自己的房地产公司。那时他们的年龄都不满30岁。
瑞尔斯两兄弟擅长资本运作和买卖垃圾债券。1981年，他们从父亲手里收购了一个建筑乙烯材料公司一半的股权；次年买了一个轮胎制造公司；又在1983年收购了正在房地产事业中挣扎的DMG。两个兄弟把DMG的大量资产剥离售出，然后又用这些钱购买其他制造型企业的股份。
时间推进到1984年，在蒙大拿州Dana河一次惬意舒心的钓鱼会议上，确立了Steven·Rales（哥哥）在整个集团公司战略中的领导地位以及他们对于制造业的远见和雄心，公司也更名为Danaher（丹纳赫）。
之后，丹纳赫突飞猛进，在两年内收购了12家企业，于1986年成为了美国的500强企业。在丹纳赫历史上，一共进行过大约200次并购活动，平均一两个月就有一次。至2011年，公司的销售规模达到160亿美元，当前市值则高达360亿美元！
精益化改造
瑞尔斯兄弟拥有非常清晰的收购战略。他们重点收购那些具有高成长潜力，但由于各种原因尚未表现出盈利状态的公司。他们还热衷于收购拥有知名品牌、在某一专注领域有很大市场份额、有创新技术团队和宽广经销渠道的企业。一旦他们发现被收购企业不能成长，他们会坚决售出企业，并用兑现的钱继续其他的再投资。
与其他股权投资人快进快出的做法不同，瑞尔斯兄弟对所并购的公司都要进行从财务到营运方面的控制和改造。他们通常会保留被收购企业团队，但是以股权激励等方式促使团队提高业绩。他们会对已有企业继续投资，提升产品技术和服务。他们是北美地区最早实施日本精益改善的公司，并为此建立起DBS系统—丹纳赫企业管理系统，从战略、价值观，到生产管理、质量控制，跨越全球各地的子公司、深入企业各个层级，用统一体系确保企业“可持续”、“平稳较快地发展”。
丹纳赫的出现并非偶然。与之类似的公司还有ITW，1987年上市，现在市值253亿美元，股价增加20倍，加上每年分红，年持股收益率为15.5%；DOV，1985年上市，现在市值98亿美元，股价增加21倍，加上每年分红，年持股收益率14.3%；IEX，1989年上市，现在市值33亿美元，股价增加21倍，加上分红，年持股收益率16.2%。
请注意，这些业绩是在美国市场经济发展已经200多年、进入高收入低速发展时期中取得的。同期的美国GDP成长平均值仅为3%。也就是说，如果投资这些公司的股票，其收益率可以是同期美国GDP成长速度的5倍。
美国模板的五条忠告
运用美式全球化资本和市场持续并购和整合利基企业，形成“利基企业集团”的模式，不仅“可持续”，而且能够“平稳较快地发展”，特色鲜明。在笔者看来，至少有以下五点值得中国投资人、企业家细细琢磨。
企业家远见与决心是转型升级的关键。在一个宏大的背景下，可以从尚在盈利的房地产业务中毅然抽身转向实业制造领域。
富一代开明，富二代成才。多少中国的富一代还压制着富二代和他们的伙伴，不肯放手？多少富一代鼓励孩子与自己做资本交易？他们客观上让孩子无法获得能力，根本上是自我的控制欲望还在燃烧。民营企业家的固执理念是自己企业转型升级、跨越发展的最大障碍。
从机会经营转向能力经营。“八十年代有产品就有市场”，“九十年代有广告就有市场”，一个民营企业家说：“从1979年出道，我做什么什么赚钱。”这些都是机会经营的写照。企业家需要承认，现在情况不同了，非得像瑞尔斯兄弟一样另辟蹊径，创新提高才能可持续发展。
企业也是一种商品，不能当孩子养，更不能依情感议价。一窝蜂之后，人人都坚持要自己当老板，除非撑不下去了，绝不卖给别人。这种情况妨碍了中国企业间的优化组合，致使同质化竞争愈演愈烈，面对优势外企竞争，最后自己陷于沉沦。
系统化的管理是正确战略有效实施的保证。在美国，二十多年推行丰田的精益管理体系TPS，出现了一个“XPS现象”，就是每个公司“X”都有自己的“PS”或“BS”管理系统。面对竞争越来越激烈的市场，我们每个中国公司都需要像美国公司一样，建立和形成自己的“XPS”或者“XBS”系统。
我们还没有吃到真正的苦头。今后十年我们也可能进入“滞胀”，有瑞尔斯兄弟那种远见和气魄的企业家将会傲立于世，更多的企业将会在红海和蓝海中遭遇灭顶之灾。
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