比别人付出更多的努力【努力让更多的儿童享受优质教育】

　　最近，省政府出台了《关于创建江苏省义务教育优质均衡改革发展示范区实施意见的通知》，常州大市作为创建示范区之一，在市中长期教育规划纲要中明确提出：调整并完善义务教育管理体制，实现义务教育服务均等化。通过学校委托管理、校际合作、教育集团等形式扩大并合理配置优质教育资源，推进优质学校创建，义务教育优质学校比例2012年达80%，2020年达100%。到2012年，建成省义务教育优质均衡改革发展示范区，义务教育公平度、适合度和满意度大幅提高。
　　一、 审时度势，成立钟楼区觅渡教育集团
　　百年老校觅渡桥小学是常州老百姓心目中的品牌学校，地处市区最繁华的延陵西路，周围是新建的高层住宅小区，几乎没有任何发展的地域空间。因每年招生供需矛盾异常突出，狭小的校园里容纳了五十六个教学班，3000多名师生，学校进一步的内涵发展与品牌提升进入了瓶颈期。
　　而相距不过十分钟路程的广化小学，学区生基本外流，每年连同吸纳外来打工者子女，一共才招到30余人，偌大的校园只有300多名学生，大量的教育资源闲置，同样有着百年历史的广化小学的发展却举步维艰。
　　2007年，民办冠英实验小学依托名校应运而生，因为主动探索小班化教育，坚持“少一半学生，多几倍关怀”的教育理念，逐步赢得了家长的认可。但是，随着政府和教育部门对民办学校的清理整顿并进一步规范，冠小何去何从？家长对冠英的生存与发展心存疑虑。
　　虽然都是百年老校，但觅小与广小的文化基因与发展层次不同；虽然同样是有特色的学校，却有公办与民办之分，大班与小班之别，办学历史也相去甚远，这些错综复杂的问题与矛盾就这样摆在了我们面前。
　　“觅渡品牌”是钟楼教育的无形资产。秋白母校觅渡桥小学需要进行学校品牌诊断，与时俱进，不断创新发展；新办的冠英实验小学需要品牌，以获得足够的生存和发展空间；百年老校广化小学需要提升办学特色，跨入品牌学校行列。如何合理配置教育资源，全面提升质量内涵，基本消除区域、校际差距，有效缓解义务教育择校过度等热点难点问题？如何以全面提升内涵质量为核心，以体制机制创新为突破口，深入实施素质教育？如何努力让更多适龄儿童少年接受更加公平、更加优质的义务教育？
　　2010年初，成立觅渡教育集团写入了钟楼区的政府工作报告。整合教育资源，组建觅渡教育集团，不是简单的归并、重复的叠加，而是高起点规划、高标准定位、高水平建设名副其实的教育品牌。
　　二、分步推进，积极探索教育集团办学新路
　　觅渡，寻真致远；广化，广为教化；冠英，冠冕群英。这三个各具特色的校名，如今有了一个共同的名字――觅渡教育集团。
　　1.“五个统一”――以觅渡为核心逐步走向融合
　　2010年5月22日集团组建后，我们围绕“五个统一”，积极思考稳步推进各项工作。教育集团实行统一领导，统一管理人、财、物等，各种资源实行高度共享。三个校区不同年级的教育都能体现统一的指导思想、一致的培养目标、高效的管理模式、优质的教师队伍、整合的课程、多元的评价等，努力做好“继承”、“融合”和“发展”这三篇文章。
　　教师思想的统一。暑期培训，我们聚焦“今天怎样做觅渡教师”展开系统学习。区文教局徐澄范书记带来了一场高品位的报告――《思想提升品质，智慧书写人生》，希望大家做有理想、有胸襟、有爱心、有能力和有修养的觅渡教师。许立新局长则以《坚守与变革――在尊重、合作、研究中享受事业的快乐》为题给集团的教师管理与日常工作提出了要求，笔者也从“文化引领、管理突破、教师发展、全面质量、课程引领、信息高速、开放办学”七个方面，向集团全体成员阐述了觅渡教育集团发展的初步设想。学习进一步统一了思想，集团全体教师对办学前景充满信心。
　　招生工作的统一。我们整体策划、统一部署、分批实施，计划招生14个班。冠英校区继续实施小班化教育，满足部分家长对更为优质教育的需求，原广化小学施教区范围内的学生继续进入广化校区就读。集团并没有对外宣传，但是就冠英、广化校区而言，前来咨询和报名的人很多，而且还留住了想择校的学区生。可见“觅渡”品牌在老百姓心中的分量，“觅渡效应”初步显现。
　　财务管理的统一。我们统一规划好各校区的设备添置与维修项目，确保各项工作全部落实到位。区、局领导多次到三个校区现场察看，统筹资金优先安排。局调拨设备款100多万元，区两次追加维修、设备经费共计200多万元，重点改造了广化校区，维修校舍、重铺塑胶跑道等，还为三个校区的一年级教室统一配备55寸具有电子白板功能的电视机、视频展示台、笔记本电脑，使得三个校区环境一样美，设施设备一样全，让集团办学开好头、起好步，赢得了各校区家长的广泛认可与支持。
　　师资安排的统一。经过中层竞聘重组后，优秀的广化、冠英班子部分成员进入教育集团管理层。集团对三校区的师资统一培训、统一调配、统一使用，实施集团内校区间教师交流制度。自2010年秋季起，由觅渡校区派出优秀教师担任广化校区、冠英校区起始年级的教学任务，新引进或新分配教师全部进入觅渡校区锻炼。
　　课程设置的统一。从秋学期起，我们在广化校区、冠英校区实施集团统一设置的课程，同时加大对课程实施的指导和监督力度，促进学生素质全面提高。学校课程力求为每一个充满可能性的儿童提供发展的机会，满足他们不同的成长需求。
　　2．管理突破――建立扁平化的管理结构
　　原觅渡桥小学已经是常州市区规模最大的小学，成立觅渡教育集团后，教师人数209人，学生人数3621人，有80个教学班，增加了管理的难度。从优质学校到集团化办学的跨越，不仅是量的增加，更应是质的转型。必须转变传统的管理结构与管理机制，逐渐向扁平化和网络状结构发展，而且，管理质量与管理发展的“稀释”现象更应该引起我们的注意。事实上，集团化学校的发展速度，往往快于管理能力的提高，要提高管理的标准化水平和专业化程度，以此实现优质资源的规模扩张。
　　1.管理结构扁平化、网络化
　　我们在学校管理制度建设时，特别关注学校组织架构的设计，这是最为基础的。然后根据这一组织架构将学校所有各种管理文件经修整而归类。以往，学校组织架构的设计往往仅局限于学校层面，而且基本上只是列出部门名称而已。我们在实践过程中，不断修正着以往的做法，在设计学校组织架构时，不仅列出部门名称，而且将各部门的主要职责范围一并列出，使全体师生员工都能对各部门的职责和工作范围有明晰的了解。
　　以觅渡校区为核心统一管理。我们在觅渡校区设立人力资源部、学生发展部、课程教学部、信息资源部、行政服务部等机构，使其逐步成为具有研究、培训和开发功能的核心管理部门，负责规划学校年度工作和工作标准，并对三个校区工作完成情况予以指导和评价。其他校区只设一位执行校长和两名校办主任，负责本校区各项工作，减少管理层级。
　　书记把握方向，校长全面负责，一位副校长主持两校区工作，三位副校长（助理）引领核心部门工作，使集团决策层和校区执行层联系紧密，校区之间呈扁平化、网络开放状态，提高了工作效率。
　　2．推进管理制度化、程序化
　　规范制度的标准化管理，是造就“觅渡”品牌效应的重要保证。
　　当前，不少学校的管理主要依赖于现场的、经验性的、会议布置式的“人治”管理方式。学校要完成一项工作，一般要经历四个阶段：制定计划―会议布置―检查反馈―落实完成。在这些环节中，教师往往缺乏主人翁意识，运行常常滞涩。三个校区、200多名教师、3600多名学生，如果用这种传统的管理方式，重心太高，效率太低。在华师大专家的指导下，我们完成了对名校办学经验的提炼，把存在于管理者个人头脑中的经验性材料提炼成可以广泛推广的规范性文件，改变过于依赖个人、现场的传统管理模式，走向现代的制度化标准管理。通过一段时间的梳理，我们初步推出《觅渡质量管理手册》，编制包括质量手册、程序文件和工作指导书在内的完整的学校质量管理体系，成为三校区各项管理工作的基本准则和指南，以此来推广觅小成功的办学经验，发挥“觅渡”品牌的辐射效应。学校已形成基本年历，各部门、每位教师都明确什么时间，做什么（目标要求），怎样做（程序），做到什么程度（工作标准），做得怎样（评价与激励机制）。各校区的日常工作由各部门统一设计规划，考核的标准是一样的，完成质量也得到了保证。
　　3．信息高速――构建数字化校园网络
　　随着集团规模的日益扩大，师生人数的不断增加，加之分布在不同的校区，在传统管理模式下，我们常常为了找一位教师、传递一个信息、布置一项工作，牵制了大量的精力。为改变这一现状，让广大教师腾出时间做更有意义与价值的事情，我们重新建设数字化校园平台，完善了教育信息化基础设施。人员管理、课程管理、成绩管理、学籍管理是集团课程教学管理的重要方面，也是教师日常的主要工作。我们从学校和教师的基础性工作入手，让视频系统功能延伸到教育教学及管理领域，推进学科课程资源和学习资源库、学生网络学习平台和教育管理服务平台建设，大力倡导信息化学习方式。帮助教师建立自己的资源库，家校联系也成为校园网应用的新天地。
　　数字化校园平台的运用，统一并规范了集团的各项业务流程，显著提高了工作效率；使集团内部相对独立分散的网络系统得到统一整合，消除了“信息化孤岛”问题、数据的重复管理及数据不同步的问题，有效地实现各部门之间的数据信息共享，避免了多部门的重复劳动，保证了数据的标准化存储；还将管理人员从繁杂、简单重复的数据输入、传送、管理、检索等工作中解脱出来，把以往需要花费大量时间和精力进行的信息查询、统计和计算工作，全部交给系统来完成，使人员的脑力价值得到提升；更创造了新的教育和工作模式，因为集团数字化校园的建设不是一项单纯的技术工作，而是一项整体的系统工程，它将先进的信息技术引入到教学、科研、管理和服务等各项活动中去，提高教、学、管的质量和效率，创造了新的教育和工作模式，完成了传统教育模式难以实现的目标。例如，网上课堂视频随机收看及网络教研活动的开展，节省了教师在校区之间奔波的时间，增强了教研活动的有效性。
　　4．开放办学――形成教育发展共同体
　　在觅渡精神引领下，我们提出了“学生发展是集团工作的第一目标，家长情绪是集团工作的第一信号。”社会的声音、家长的情绪已经成为我们的关注对象，如何合理利用家长资源，整合社会各方力量，尝试开放的办学新路，构建和谐校园，已经走进我们的视野。
　　调查问卷，让我们了解了家长的情绪。很多家长把话题聚焦在孩子的文明礼仪与行为习惯上。家长普遍反映“家中老人来接，孩子把书包扔给他们，连招呼也不打。”“将来孩子走向社会，关键是为人处事和与人交往，现在的独生子女先天就缺这一课。”“进入小学高年级的孩子即将进入青春发育期，会产生一系列的新问题，家长、孩子们都挺纠结的。”家长、社会的声音进学校，为我们的教育教学改革提供了思考的基础和依据。
　　2010年11月16日至11月23日，觅渡教育集团家长会周在三个校区如期成功举办。根据前期的家长问卷调查，针对学生年龄特征确定了好习惯早养成、左手拉右手、在校会谦让在家有孝心、学会尊重、文明伴成长等小主题。各年级围绕确立的小主题开展了班队活动、沙龙研讨，学生、家长、老师各抒己见，在讨论中使教育理念得以更新，为解决问题找到策略。特别是在家长会周的主题沙龙研讨中，老师们经历了主题研究、方案讨论、材料收集、个案提炼、讲稿撰写、家长邀约的系列过程，付出了辛勤智慧，更收获了成长。
　　家长情绪是广大群众对教育现实的一种直观反映，是教育大环境的晴雨表和折射镜。了解家长的情绪后，从集团发展思路和各部门的工作层面，我们主动考虑怎么去逐步解决这些问题，强化了主动服务家长与学生的意识，并且把家长满意率作为集团发展考评风向标。家长会后，我们请有一技之长的家长走进课堂，在高年级开展青春期教育讲座；新增了“家校联系本”，让沟通每天都在进行；集团网站功能的更新、班网的使用，打破家校联系的时空界限；“泰富觅渡教师奖励基金”和“中天汽车开开心心爱心基金”的设立，开始让社会的资源走进了学校。
　　三、觅渡教育集团后续发展的初步设想
　　觅渡教育集团探索之路才刚刚起步，我们将积极酝酿集团三年主动发展规划，让核心课题发挥主导作用，在统一管理标准的基础上错位发展，保持三个校区的独特性，优质均衡，个性互动，让教育集团充满生机与活力。
　　1．文化引领――厚植学校创业的软实力
　　觅小走过170年的历程，凝聚了深厚的历史文化底蕴，培养出卓尔不群的书生领袖瞿秋白，抗联将领冯仲云，独擅一业的六位院士等等，造就了数以万计的优秀人才，一代代觅小人又赋予其不断发展的时代气息。“觅渡”成为我们的校训，集团的办学追求。
　　广小有103年的办学历史。清光绪三十四年（1908年），广敷义学移至广化门外的吊桥路口建广化小学堂，选用“广为教化”词义为校名，历经了5次扩建、改造。学校构筑起新的发展平台――2004年挂牌成立了刘海粟艺术学校，以海粟精神“真”为校训，做人求真，做事求真，师生书画作品纷纷在省市获奖，学校还成为“世界冠军输送学校”。
　　冠英实验小学校名沿用了觅渡桥小学1841年创建初始的名称，意为“冠冕群英”――让学校的每一个人成为优秀的人。在适性教育、课堂教学、特色课程开发、成果总结与推广等方面，要打造小班化教育实验基地，努力成为常州市小班化教育的领跑者。
　　加拿大学者富兰教授在其《教育变革新意义》中有过这样的论述：“首先要认识到，如果要完成一场深刻的、更加持久的变革，最为重要的就是‘重塑’学校文化。否则变革就会肤浅和不持久。”觅小的“觅渡”文化内涵深刻，社会影响力大，具有强烈的感召力；广小的“海粟”文化独具匠心，影响深远，具有唯美的艺术特征。借助觅渡教育集团的成立，我们将进一步挖掘和提炼两所学校的文化内涵，用全新的视野梳理和概括出适应时代发展需要的新型学校文化，与“冠冕群英”的冠英实验小学的国际化的气息合理交融。
　　2．教师发展――学校核心竞争力的孵化
　　学校的发展更大程度上取决于教师的发展，集团应该成为教师发展的孵化器。我们在用人制度上进行改革，对三校的人事实行统一管理、统一培训、统一调度和统一使用。为了使教育质量稳步提升，形成学校的核心竞争力，一是要在充分调研的基础上，实施集团校区之间的教师交流制度，要求五级梯队教师按年限轮岗，鼓励优秀教师到分校区工作。二是实施动态、开放的“觅渡教育集团名师培养工程”，对不同资历和专业水平的教师提出阶段性要求，采取有针对性的制度化管理对策，如“多元导师制”、“教研例会制”、“资助进修制”、“带薪访学制”、“校内职称制”等，与专业的教育研究机构建立伙伴关系。三是完善觅渡教育集团名师标准，建立科学透明的评审程序，搭建人才发展的竞争和合作平台，形成学科带头人和骨干教师生长和涌现的机制。
　　3．全面质量――形成持续发展的动力
　　觅渡教育集团只有一个质量标准，要保证在规模扩张的同时优质资源不被稀释，必须依赖科学的课程设置和严格的质量管理。我们将认真细致分析觅小教育教学质量观，全面权衡，综合考虑，科学制定一个具有我们集团特色的教育教学质量标准。
　　面对学生基础差异，从一年级开始逐步推进统一的质量标准，广小其他年级立足于缩小与觅小的差距。优秀教师不光会教优秀的学生，把学习基础相对较差的学生教好才是一位真正的优秀教师。在同一标准下，集团下属学校的各项成绩都应该均衡发展。这些看起来有一定的难度，但任何事情思想认识是关键，对认识的深入程度，决定了做事的效果。
　　4．课程引领――为学生发展提供可能性
　　教育质量的均衡一个很重要的指标是课程。学校课程要为每一个充满可能性的儿童提供发展的机会，满足他们不同的成长需求，为他们的可持续发展服务。我们将在明确教育集团培养目标的前提下，通过课程规划对国家课程、地方课程、校本课程进行校本化重组，以实现在学校层面上的一体化和协调性，从而形成学校课程的合力，培养具有觅渡特质的学生。
　　我们将通过自行开发的《学科课程实施建议》，清晰学生不同年段（年级）的阶段性学习目标、能力螺旋上升的测试标准、情意发展的外显表达。据此对学科教学内容进行合理调整与重组，形成系统的序列化的教学模块和教学结构，逐步推进国家课程的校本化实施。广化校区在打好学生学业基础的同时，鼓励学生发展特长，开设国画、书法、器乐、舞蹈、乒乓、戏剧等多种校本课程，让学生从小得到艺术的滋养。冠英校区则以英语学习为主要特色，同时开设滋养学生成长的各种校本课程：古典文化课程、国际理解课程、综合素养课程，培养具有“较强的学习兴趣、良好的学习习惯、扎实的学习基础、优秀的个性品质、较强的能力素养”的学生。
　　国家和省、市各级中长期教育规划纲要的颁布，为集团发展指明了方向。我们坚信，未来的觅渡教育集团一定能成为教育思想的策划源，教师培养的孵化器，课程开发的试验田，管理变革的创新地。全体集团人定能用自己的聪明才智和辛勤汗水谱写教育的新篇章！
　　（薛丽君，常州市觅渡教育集团校长，213000）