【谈建筑企业成本管理存在问题及对策】企业成本管理存在的问题及对策

　　摘 要：当前，市场竞争机制已逐渐形成，建筑企业的生产和管理也发生了深刻的变化，项目成本控制是决定建筑施工企业市场竞争力的关键，是工程项目管理的核心内容，研究项目成本控制对提高施工企业市场竞争力有着至关重要的现实意义。
　　关键词：建筑企业；成本管理；问题；对策
　　
　　1 建筑施工企业成本管理存在的问题
　　1.1 项目管理人员素质有待提高
　　众所周知，建筑业是我国的支柱产业之一，而目前我国建筑业管理水平却相比于国际先进水平仍然存在着不小的差距。特别是项目管理人员素质偏低，远不适应形势需要，虽然实行项目经理取证上岗制度已经多年，培训了一批项目经理，但目前持证上岗的项目经理还不能满足项目施工的需要。建筑企业人员比例结构严重失调，高级工程技术人员特别是高素质管理人员比重严重缺乏。如我国高级技术工人仅占技术工人的 3．5％，远远低于发达国家的 40％。尤其是项目管理的一些专业性岗位，如预算员、技术员、施工员、材料员、劳资员等“八大员”不少人都达不到素质要求，造成项目管理各环节多多少少存在一些问题，难免会造成粗放的管理从而导致成本上升。
　　1.2 责权利相结合的成本管理体制尚未完善
　　无论任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，也就不利于工程项目的成本管理与控制。重要原因就在于较多情况下，项目经理部成本中心目标发生了位移。企业理应是利润中心，而项目则是成本中心。但是，目前有的项目经理部却以部门利益为中心，其小团体利益直接左右到企业整体的运营状况，当项目利益同企业主体利益发生矛盾时，项目部总想多截留一些利润，从而变相成为企业中的“企业”。利润冲突同时引发了企业内部的权力斗争甚至各自为政，项目经理只管产值，不管成本；企业经营者则重生产，轻管理，担心项目管的太严会影响产值的完成，造成项目管理只开花不结果，项目管理问题越来越多。
　　1.3 建筑企业成本管理存在短期行为
　　建筑企业往往规模大，承担的项目周期较长。在经营权与所有权分离的情况下，管理者的流动性较强，他们对企业的责任期相对较短，使企业行为明显出现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
　　1.4 施工全过程的成本管理手段不健全或未得到很好执行
　　一般来说，施工全过程的成本控制主要包括实施前、实施中、实施后的控制。但较多施工企业，往往没有严格地做好这些环节的成本控制工作。如在实施前，没有进行严格论证、立项、造价的编制，导致相关经济指标缺乏指导意义。其次，在合同执行前，没有严格执行招投标制度，这样的后果是不能选择合理的施工单位或者分包单位，导致成本增加；而在事后，也没有严格进行施工决算与决算审计，由于个别人的业务能力、责任心以及工作态度的缺憾，使得工程决算审计出现漏洞，给企业带来难以觉察的巨大损失，这样的事例屡见不鲜。
　　2 改进建筑企业成本管理的对策
　　2.1 提高企业财务人员与工程管理人员的技术水平
　　首先，工程的财会人员要和工程技术人员根据施工组织设计和施工总进度表，制订出比较详细的资金运用表，并报项目经理审阅。其次，准确进行账务处理。记录、核算、报账。在流程与权限上，注意“三支笔”，财会人员才能给予报账。这三支笔分别是：经办人、保管人、项目经理。最后，工程成本的预计更注重于成本的计划。成本计划的编制要以相关资料为依据、过程合理、方法科学，对不确定因素要充分关注。
　　2.2 建立健全施工企业成本管理机制
　　成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。在施工生产过程中，为了有效地控制施工费用的支出，防止损失和浪费，对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。具体要求可以从如下几点着手：（1）参与成本目标考核的部门和人员，必须本着严肃认真的态度，禁止一切徇私舞弊、弄虚作假的事件发生；（2）抓住班组材料核算，成本核算的统计数据必须及时 、准确，填报的资料要尽快汇总；（3）必须根据相关人员确认的工程量，成本核算人员按照施工预算分解为人工、材料和机械三大成本，按实际金额和成本控制目标分配的计划详细对比并做好记录；（4）及时进行经济活动分析，消除导致成本差异的一切不利因素，以确保既定目标的实现。
　　2.3 正确处理好企业与项目经理部之间的定位
　　施工项目管理是以工程项目为对象、 项目经理负责制为前提、施工图预算为依据、创优质工程为目标、经营责任书为纽带，最终产品的最佳经济效益为目的，实行以开工到竣工验收交付使用的一次性全过程管理。而建筑产品本身是单件产品，有大有小，结构不同，造型各异，这就决定了项目管理部必须是动态的、一次性的以及管理密集化的性质。具体操作形式上，项目经理是项目成本管理的第一责任人，核心是推行项目经济与管理责任考核办法，变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系，消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象，防止项目成本失控和企业效益流失。