管理学总结:管理学总结报告及心得

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总论 管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配， 管理的定义 协调相关资源的过程。 管理的职能：决策与计划，组织，领导，控制，创新。 管理的职能 它们之间的关系： （1） 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中 总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。 （2） 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施； （3） 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能 管理者的技能 科学管理理论 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。 代表人物：泰罗 主要观点：通过科学方法提高效率从而提高生产率 泰罗的科学管理理论主要包括以下几个方面： 工作定额。 （1） 要制定有科学依据的工人的 “合 理的日工作量” ，就必须进行时间和动作研究。 （2）标准化。要使工人掌握标准化的操作方 法，使用标准化的工具、机器和材料， 并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。 （3） （4）差别计件工 能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。 资制。泰罗认为，工人磨洋工的一个重要原因是报酬制度不合理。 （5）计划职能与执行职能 相分离。泰罗认为用科学的工作方法取代经验工作方法。 组织管理理论 组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。 代表人物：法约尔 理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。 （1） 企业的基本活动和管理的五种职能。法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动， 管理只是其中的一种。这六种基本活动是：1.技术活动，指生产、制造和加工。2. 商业活动，指采购、销售和交换。3.财务活动，指资金的筹措、运用和控制。4.安全 活动，指设备的维护和人员的保护。5.会计活动。指货物盘点、成本统计和核算。 6.管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。 （2） 管理的 14 条原则：1.分工；2.权力与责任；3.纪律；4.统一指挥；5.统一领导；6. 个人利益服从集体利益；7.报酬合理；8.集权和分权；9.等级链和跳板；10.秩序； 11.公平；12.人员稳定；13.首创精神；14.集体精神。 行为管理理论 代表人物：梅奥 人际关系学说：(1)工人是社会人，而不是经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需 求外，还有社会、心理等方面的需求。因此不能忽视社会和心理因素对工人工

作积极性的影 响。 （2）企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同 的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。 （3）生产率主要取决于工人的工作态 度以及他和周围人的关系。 梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度， 即工人对 社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协调精神 就高，生产率就高。 决策 决策的定义： 是指组织或个人为了实现某种目的而对未来一定时期内有关活动的方向、 决策的定义 决策， 内容及方式的选择或调整过程。

行为决策理论 行为决策理论的主要内容是： （1） 人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定 和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。 （2） 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判 断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认 知能力有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象。 （3） 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的 信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到了解全部，决 策者选择的理性是相对的。 （4） 在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更 为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大 的方案可能带来较为可观的收益。 （5） 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的 原因有多种：1.决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在 现有的可行方案中进行选择；2.决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者 出于某些个人因素的考虑做出自己的而选择；3.评估所有的方案并选择其中的最佳 方案需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。 大题） （大题）决策过程 决策问题的性质： （1）问题的紧迫性； （2）问题的重要性 决策问题的性质： 决策主体的因素： （1）个人对待风险的态度（2）个人能力（3）个人价值观决策群体的关系 决策主体的因素： 融洽程度 决策方法 集体决策方法 ㈠头脑风暴法 头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开 思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。 该决策方法的原则是： （1） 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论。 （2） 建议不必深思熟

虑，越多越好。 （3） 鼓励独立思考、奇思妙想。 （4） 可以补充完善已有的建议。 头脑风暴法的特点是倡导创新思维。时间一般在 1~2 小时，参加者以 5~6 人为宜。 ㈡名义小组技术 ㈢德尔菲技术 有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法 该方法认为， 在确定某个单位经营活动方向时， 应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两 个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量，销售额和赢利能 力；而业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。 （1） “瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低。 （2） “幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率低。 （3） “金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较 多的利润，同时需要较少的资金投资。

（4） “明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率 和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。 政策指导矩阵（ 政策指导矩阵（P96） ） 定量决策方法 不确定型决策方法 （1） 小中取大法：决策者对未来持悲观态度，以为未来会出现最差的情况。决策时，对 各种方案都按它带来的最低利益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。 （2） 大中取大法：决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对 各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。 （3） 最小最大后悔值法：决策者在选择了某方案后。若事后发现客观情况并未按自己预 想的发生，会为自己事前的决策而后悔。 步骤：a.计算每个方案在每种情况下的后悔值：后悔值=该情况下的各方案中的最大收益— 该方案在该情况下的收益；b.找出各方案的最大后悔值；c.选择最大后悔值中最小的方案。 （P101-102 例题） 计划 计划的概念 概念： 计划的概念：计划是确定组织的目标,制定全局战略以实现这些目标,并开发一个全面的分层 计划体系以综合和协调各种活动的过程。 （值得商榷） 计划与决策的关系 两者的区别：这两个工作需要解决的问题的不同。决策是对组织活动方向，内容以及方式的 选择。 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排， 它详 细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。 两者的联系：1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。2.在实际工作中，决策与计划 是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。 计划的类型： 计划的类型

： 时间的长短：长期计划，短期计划 职能空间：业务计划，财务计划，人事计划 综合性程度：战略性计划，战术性计划 明确性：具体性计划，指导性计划 程序化程度：程序性计划，非程序性计划 计划的层次体系（ 计划的层次体系（P118） ） 计划的编制过程 1.确定目标；2.认清现在；3.研究过去；4.预测并有效地确定计划的重要前提条件；5.拟定和 选择可行性行动计划；6.制定主要计划；7.制定派生计划；8.制定预算，用预算使计划数字 化 战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常 5 年以上）设立总体目标和 战略性计划 寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划特点 战略性计划特点是长期性与整体性。 战略性计划特点 愿景和使命的陈述： （1）核心意识形态； （2）远大的愿景。核心意识形 愿景和使命的陈述：包括两个主要部分： 态是由核心价值观和核心目标两部分构成， 它给组织提供了长久存在的基础， 是组织的精神。 远大的愿景由 10~30 年的宏伟大胆冒险目标和生动逼真的描述两部分构成。 行业环境 主要人物：波特 驱动行业竞争的五种力量（图见 P127） ： （1） 现有企业间的竞争研究。现有企业间的竞争状态取决于如下因素：1.现有竞争者的 力量和数量；2.产业增长速度；3.固定或库存成本；4.产品特色或转移购买成本；5.

生产能力增加状况；6.竞争对手类型；7.战略利益相关性；8.退出成本。 （2） 入侵者研究。某一行业被入侵的威胁的大小取决于行业的进入障碍。影响行业进入 障碍的因素主要有：1.规模经济；2.产品差别化；3.转移购买成本；4.资本需求；5. 在位优势；6.政府政策。 （3） 替代品生产商研究。主要包括两个内容：第一，判断哪些是替代品；第二，判断哪 些替代品可能对本企业经营构成威胁。 （4） 买方的讨价还价能力研究。其影响因素主要有：1.买方是否大批量或集中购买；2. 买方这一业务在其购买额中的份额大小；3.产品或服务是否具有价格合理的替代品； 4.买方面临的购买转移成本的大小；5.本企业的产品、服务是否书买方在生产经营过 程中的一项重要投入；6.买方是否有“后向一体化”的策略；7.买方行业获利状况； 8.买方对产品是否具有充分信息。 （5） 供应商的讨价还价能力研究。其影响因素主要有：1.要素供应方行业的集中化程度； 2.要素替代品行业的发展状况；3.本行业是否是供方集团的主要客户；4.要素是否为 该企业的主要投入资源；5.要素是否存在差别化或其转移成本是否低；6.要素供应者 是否采取“前向一体化”的威胁。 战略性计划选择 基本战略： 1. 成本领

先：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业 中的低成本厂商。 2. 特色优势：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许 多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。 3. 目标集聚：企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不 是为其他细分市场服务。 成长战略Ⅰ（即核心能力企业内扩张） ： 1. 一体化战略： ① 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制 ② 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制 ③ 横向一体化：企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制 2. 多元化战略： ① 同心多元化：企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务 ② 混合多元化：企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务 3. 加强型战略： ① 市场渗透：企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额 ② 市场开发：企业将现有产品或服务打入新的区域市场 ③ 产品开发：企业通过改进或改变产品或服务而提高销售 4. 成长战略Ⅱ（即核心能力企业外扩张） ： ① 战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场营销等价值活动中进行合作。 相互利用对方资源 ② 虚拟运作：企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企 业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，将其非专长方面 外包出去 ③ 出售核心产品：企业将价值活动集中于自己少数优势放面，产出产品或服务，并将产品 或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工 5. 防御战略：

① 收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞 争能力 ② 剥离战略：企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些没有盈利、需要太多 资金或与公司其他活动不相适宜的业务 ③ 清算战略：企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售 目标管理 目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克 ㈠目标管理基本思想 ⑴企业的任务必须转化为目标， 企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导， 并以此来 保证企业总目标的实现。 ⑵目标管理是一种程序， 使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定的共同的目标， 确 定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 ⑶每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求， 同时也是这

个企业管理人 员或工人对企业总目标的贡献。 ⑷管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理， 他们以所要达到的目标为依据， 进行自 我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。 ⑸企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 ㈡目标的性质 ⑴目标的层次性 ⑵目标网络 ⑶目标的多样性 ⑷目标的可考核性 ⑸目标的可接受性 ⑹目标的挑战性 ⑺伴随信息反馈性 ㈢目标管理的过程(建议具体看 P136) ⑴制定目标 ⑵明确组织的作用 ⑶执行目标 ⑷评价成果 ⑸实行奖惩 ⑹制定新目标并开始新的目标管理循环 组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构， 规划和设计组织中各部门的职能和职权， 确定组织 中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 （图 P152） 为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成一下几项工作： 1. 职能与职务的分析与设计 2. 部门设计 3. 层级设计 组织设计的原则 1. 专业化分工的原则 2. 统一指挥原则 3. 控制幅度原则 4. 权责对等原则

5. 柔性经济原则 组织设计的影响因素 组织规模与生命周期的影响 组织规模 大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面： 1. 规范化程度 2. 集权化程度 3. 复杂化程度 4. 人员结构比率 生命周期 组织生命周期各个阶段的特点是： 1. 创业阶段 2. 集合阶段 3. 规范化阶段 4. 精细阶段 组织部门化的基本形式与特征比较（ 组织部门化的基本形式与特征比较（图 P163-170） ） 1. 职能部门化 2. 产品或服务部门化 3. 地域部门化 4. 顾客部门化 5. 流程部门化 6. 矩阵型结构（图 P167） （ ） 7. 动态网络型结构 组织的层级化与管理幅度 组织的层级化与管理幅度 管理幅度与组织层级的互动性 组织层级与组织幅度是反比关系。 （图 P169） 扁平式组织结构的优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度较快，信息失真度 比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创 造性。 缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更 多的提升机会。 锥型式组织结构的优点：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管 都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务 的衔接，同时也为下属提供了更多的提升的机会。 缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加 高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。

管理幅度设计的影响因素 1. 工作能力；2.工作内容；3.工作条件；4.工作环境 权力的性质与特征 职权分为三种形式：直线职权，参谋职权和职能职权 职权的来源： （1） 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权； （2） 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权； （3） 由于个人能够有效地激励和影响他人而拥有的管理能力职权。

集权与分权 集权是指决策指挥权在组织层次系统中较高层次上的集中。 分权是指决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散。 授权的含义 1. 分派任务。向被托付人交代所要完成的任务。 2. 授予权利或职权。授予被托付人相应的权利或职权，使之能有权处理原本无权处理的事 务。 3. 明确任务。 要求被托付人对托付的工作负全责。 所付责任不仅包括需要完成的指定任务， 也包括向上级汇报任务完成的具体情况和成果。 有效授权的要素 1. 信息共享；2.提高授权对象的知识与技能；3.充分放权；4.奖励绩效 授权的原则 1. 重要性原则；2.适度性原则；3.权责一致原则；4.级差授权原则 员工招聘的标准 （一） 管理的愿望； （二） 良好的品德 （三） 勇于创新的精神 （四） 较高的决策能力 员工招聘的来源 （一） 广告应聘者 （二） 员工或关联人员推荐 （三） 职业介绍机构推荐 （四） 其他来源 根据来源不同，组织通过两种方式来选择和填补管理岗位的空缺 1. 外部招聘 外部招聘就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。 外部招聘具有以下的优势： （1） 具备难得的“外部竞争优势” 。 （2） 有利于平息并缓和内部竞争之间的紧张关系。 （3） 能够为组织输送新鲜血液。 局限性： （1） 外聘者对组织缺乏深入了解。 （2） 组织对外聘者缺乏深入了解 （3） 外聘者对内部员工的积极性造成打击。 2. 内部提升 内部提升就是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后， 被委以比原来责任更大、 职 位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。 内部提升制度具有以下优点： （1） 有利于调动员工积极性。 （2） 有利于吸引外部人才。 （3） 有利于保证选聘工作的正确性。 （4） 有利于被聘者迅速展开工作。 弊端： （1） 可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。

（2） 可能会引起同事之间的矛盾。 管理人员的培训方法 （一） 工作轮换 （二） 设置助理职务 （三） 临时职务与彼得原理 彼得原理：某个人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有 点不自在。 但随着工

作时间的延长， 管理经验不断丰富， 能力不断提高， 从而业绩不断改善。 绩效评估 绩效评估的作用 （一） 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据 （二） 绩效评估为组织发展提供了重要的支持 （三） 绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子” （四） 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 （五） 绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据 绩效评估的程序和方法 步骤： （一） 确定特定的绩效评估目标 （二） 确定考评责任者 （三） 评价业绩 （四） 公布考评结果，交流考评意见 （五） 根据考评结论，将绩效评估的结论备案 方法： 传统绩效评估法：个人自我评价法、 小组评议法、工作标准法、 业绩表评估法、 排列评估法、 平行对比评估法 现代绩效评估法：目标管理法 组织变革中的阻力及其管理 组织变革产生阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性， 也有一部分来自于对变革不确 定后果的担忧 1. 个人阻力 （1） 利益上的影响。 （2） 心理上的影响。 2. 团体阻力 （1） 组织结构变动的影响。 （2） 人际关系调整的影响。 消除组织变革阻力的管理对策 1. 客观分析变革的推力和阻力的强弱 2. 创新组织文化 3. 创新策略方法和手段 组织变革中的压力及其管理 压力的定义 所谓压力是在动态的环境条件下， 个人面对种种机遇、 规定以及追求的不确定性所造成的一 种心理负担。 压力的起因及其特征（P202） 1. 组织因素

2. 个人因素 压力的特征： （1） 生理上的反应。 （2） 心理上的反应。 （3） 行为上的反应。 压力的解释（P202-203） 组织文化的结构 组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层、显现层。 1. 潜层次的精神层 这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业 精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。 2. 表层的制度系统 它又称制度层， 指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度； 道德规范和员工行为准则 的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。它是组织文化核心层（内隐部分）与 显现层的中间层。是由虚体文化（意识形态）向实体文化转化的中介。 3. 显现层的组织文化载体 它又称物质层， 是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现， 它既包括了组织整个物 质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文 化设备、设施等，如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐部等等。显现层 是组织文化最直观的部分，也是人们最易感知的部分。 组织文化的核心内容（

企业文化） 组织文化的核心内容（企业文化） 组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范和组织素养等。 1. 组织的价值观 组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、 经营、 服务等活动以及指导 这些活动的一般看法或基本观点。 它包括组织存在的意义和目的、 组织中各项规章制度的必 要性与作用、 组织中的各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关 系等等。 每一个组织的价值观都会有不同的层次和内容， 成功的组织总是会不断地创造和更 新组织的信念，不断地追求新的、更高的目标、 2. 组织精神 组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养说逐步形成的， 认识和看待事物的共同心里 趋势、价值取向和主导意识。组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，它反映 了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所 抱有的理想和希望。 组织精神反映了一个组织的基本素养和精神风貌， 成为凝聚组织成员共 同奋斗的精神源泉。 3. 伦理规范 伦理规范是指从道德意义上考虑的、 由社会向人们提出并应当遵守的行为准则， 它通过社会 公众舆论规范人们的行为。 组织文化内容结构中的伦理规范既体现组织自下而上环境中社会 文化的一般性要求，又体现着本组织各项管理的特殊需求。因此，如果高层主管不能设定并 维持高标准的伦理规范，那么，正式的伦理准则和相关的培训计划将会流于形式。 由此可见，以道德规范为内容与基础的员工伦理行为准则是传统的组织管理规章制度的补 充、完善和发展。正是这种补充、完善和发展，使组织的价值观融入了新的文化力量。 领导的作用 领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 领导者必须具备的三个要素：

（1） 领导者必须有部下或追随者； （2） 领导者拥有影响追随者的能力或力量， 它们既包括由组织赋予领导者的职位和权利， 也包括领导者个人所具有的影响力； （3） 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。 领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和鼓励 三个方面的作用。 指挥作用，系指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导 者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。 协调作用， 系指组织在内外的因素的干扰下， 需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动， 朝着共同的目标前进。 激励作用，系指领导者

为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。 领导权力 权力的来源 领导权力的来源 1. 法定性权力 2. 奖赏性权力 3. 惩罚性权力 4. 感召性权力 5. 专长性权力 领导风格类型—— ——按思维方式划分 领导风格类型——按思维方式划分 1. 事务型领导者 事务型领导者也可称为维持型领导者。 这种领导者通过明确角色和任务要求， 激励下属向着 既定的目标活动， 并且尽量考虑和满足下属的社会需要， 通过协作活动提高下属的生产率水 平。 2. 战略型领导者 战略型领导者的特征是用战略思维进行决策。 战略本质上是一种动态的决策和计划过程， 战 略追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。 领导特性论 有效的领导者具有的共同特性： 1. 努力进取，渴望成功 2. 强烈的权力欲望 3. 正直诚信，言行一致 4. 充满自信 5. 追求知识和信息 领导行为论 （一） 密执安大学的研究 有效的领导方式： 1. 工作（生产）导向型的领导行为 2. 员工导向型的领导行为 （二） 俄亥俄州立大学的研究 领导方式分为两个维度： 1. 关怀维度：代表领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关注，即领导者信任和尊重下属的观念程度。 2. 定规维度： 代表领导者构建任务、 明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向， 或者说， 为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。 （三） 管理方格论

（1，9）型，乡村俱乐部型管理； （1,1）型，贫乏型管理； （5，5）中庸之道型管理； （9，1）型任务型管理； （9，9）型团队型管理 领导情境论 菲德勒权变理论（ （一） 菲德勒权变理论（P231） ） 权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者 所处的客观环境的影响。 S=f（L，F，E） S 代表领导方式，L 代表领导者特征，F 代表追随者的特征，E 代表环境。即领导方式是领 导者特征、追随者特征和环境的函数。 权变理论具体化为三个方面：职位权力，任务结构和上下级关系。 （二） 路径—目标理论（P233） 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标， 并提供必要的指导和支持， 以确保各自的目标与 群体或组织的总体目标一致。所谓“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解 工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。 （三） 领导生命周期理论（P234） 理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方 式，决定着领导者的成功。 生命周期论提出任务行为和关系行为这

两种领导维度， 并且将每种维度进行了细化， 从而组 合成四种具体的领导方式： （1） 指导型领导（高任务—低关系） ，领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以 及在何时何地做。 （2） 推销型领导（高任务—高关系） ，领导者同时提供指导行为与支持行为。 （3） 参与型领导（低任务—高关系） ，领导者与下属共同决策，领导者的角色是主要是提 供便利条件和沟通。 （4） 授权型领导（低任务—低关系） ，领导者提供不多的指导或支持。 激励的概念与概念 激励的概念与概念 激励是由动机推动的一种精神状态。它对人的行动起激发、推动和加强的作用。 激励的对象是人，或者准确地地说，是组织范围中的员工或领导对象。 激励的需要理论 马斯洛需要层次论 马斯洛需要层次论有两个基本出发点。一个基本论点是：人是有需要的动物，其需要取决于 他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。另一个基本论点是： 人的需要都是有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。 五个层次需要： （1） 生理的需要； （2） 安全的需要； 低级需要 （3） 社交的需要； （4） 尊重的需要； 较高级需要 （5） 自我实现的需要。 双因素理论 也叫“保健—激励理论” 赫兹伯格提出影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。 保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素。 激励因素是指那列与人们的满意情绪有关的因素。

成就需要论 成就需要论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。 （1） 成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成就标准、掌握复杂的工作以 及超过别人； （2） 依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系。回避冲突以及建立亲切的友谊； （3） 权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。 X 理论和 Y 理论 X 理论是消极，Y 理论是积极 激励的过程理论 公平理论（P245） 公平理论（P245） 公平理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。 它指出， 人们将通过横向和纵向 两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。 员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”“制度”和“自我” 、 。 贡献率公式：QP/IP=Qx/Ix Q 1. 横向比较 所谓横向比较，就是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此 做出相对应的反应。 Q QP：自己对自己所获报酬的感觉；Qx：自己对他人所获报酬的感觉； IP：自己对付出的感觉；Ix：自己对他人的付出的感觉 I （1） QP/IP=Qx/Ix，进行

比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极 性和努力程度。 （2） QP/IP>Qx/Ix,，则说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。在这种情况下， 一般来说，他不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加自我的付出。但过了一段 时间他就会重新因过高估计自己的付出而对高报酬心安理得，于是其产出又会回到 原先水平。 （3） QP/IPQpl/Ipl，一般来讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力 和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。 （3） Qpp/Ipp

式中：M 表示激励力，V 表示效价，E 表示期望值。 期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计， 即对工作目标能够实现概率的 估计；效价，是指一个人对这项工作以其结果（可实现目标）能够给自己带来满足程度的评 价，即对工作目标有用性（价值）评价。 效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况： 高 E×高 V=高 M 中 E×中 V=中 M 低 E×低 V=低 M 高 E×低 V=低 M 低 E×高 V=低 M 激励的强化理论 强化方式：1.正强化 2.负强化 目标管理 个体目标设定过程推理的四个阶段： （1） 确定要达到的标准； （2） 判断这个标准能否达到； （3） 判断这个标准与个体目标是否相匹配； （4） 接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取行动。 目标管理理论将目标的具体性、参与决策、明确时间规定、绩效反馈作为目标激励的诗歌部 分。 沟通： 是借

助一定手段把可理解的信息、 思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递 沟通： 或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互 适应。 沟通的作用： 沟通的作用 （1） 通过沟通向交往对象提供行为建议； （2） 通过沟通以积极或消极的方式激励或约束他人行为； （3） 通过沟通向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息； （4） 通过沟通获得与组织的活动相关的各种信息。 沟通的类别 按照功能划分：工具式沟通，感情式沟通 按照行为主体划分：个体间沟通，群体间（或团队间）沟通 按照所借助的中介或手段来划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调 沟通和电子媒介沟通（比较-表 P257） 按照组织系统：正式沟通和非正式沟通 按照方向：下行沟通、上行沟通和平行沟通 按照是否进行反馈：单向沟通和双向沟通 团队沟通 团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。 有效沟通的障碍 （一） 个人因素 （1） 有选择地接受； （2）沟通技巧的差异 （二） 人际因素 人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者的相似程度。 （三） 结构因素

结构因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。 （四） 技术因素 技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。 有效沟通的实现 克服沟通中的障碍一般有以下准则： 1. 明了沟通的重要性，正确对待沟通。 2. 培养“听”的艺术。 3. 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。 4. 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。 5. 建立特别委员会，定期加强上下级沟通。 6. 组成非管理工作组。 7. 加强平行沟通，促进横向交流。 控制的必要性 （一） 环境的变化 （二） 管理权力的分散 （三） 工作能力的差异 控制的分类 1. 前馈控制：是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不 是问题出现时再补救。 2. 同期控制；是指企业经营开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。 3. 反馈控制：是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况以及 其结果进行总结。 控制过程（P282-289） 控制过程（P282-289） 一．确立标准 （一） 确定控制对象 影响企业在一定时期经营成果的主要因素有： 1. 关于环境特点及其发展趋势的假设 2. 资源投入 3. 组织的活动 （二） 选择控制的重点 对企业经营的成败起决定作用的八个方面： 1. 获利能力 2. 市场地位 3.

生产率 4. 产品领导地位 5. 人员发展 6. 员工态度 7. 公共责任 8. 短期目标与长期目标的平衡 （三） 制定标准的方法 1. 统计性标准 2. 根据评估建立标准 3. 工程标准 二．衡量绩效

（一） 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 （二） 确定适宜的衡量频度 （三） 建立信息反馈系统 三．纠正偏差 （一） 找出偏差产生的主要原因 （二） 确定纠偏措施的实施对象 （三） 选择恰当的纠偏措施 创新与维持的关系及其作用（ 大题） 创新与维持的关系及其作用（P320 大题） 作为管理的两个基本职能， 维持与创新对系统的生存发展都是非常那个重要的， 它们是相互 联系的额、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为 了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作，都应围 绕着系统运转的维持和创新而展开。 只有创新没有维持， 系统会呈现无时无刻无所不变的无 序的混乱状态，而只有维持没有创新，系统就会缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何外 界变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。 创新职能的基本内容 一．目标创新 二．技术创新 （一） 要素创新 （二） 要素组合方法的创新 （三） 要素组合结果的创新 三．制度创新 四．组织机构和结构的创新 五．环境的创新 创新活动的过程 1. 寻找机会 2. 提出构想 3. 迅速行动 4. 坚持不懈 产品竞争战略

（一） 领先战略 （二） 追随战略 （三） 模仿战略

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总论 管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配， 管理的定义 协调相关资源的过程。 管理的职能：决策与计划，组织，领导，控制，创新。 管理的职能 它们之间的关系： （1） 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中 总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。 （2） 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施； （3） 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能 管理者的技能 科学管理理论 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。 代表人物：泰罗 主要观点：通过科学方法提高效率从而提高生产率 泰罗的科学管理理论主要包括以下几个方面： 工作定额。 （1） 要制定有科学依据的工人的 “合 理的日工作量” ，就必须进行时间和动作研究。

（2）标准化。要使工人掌握标准化的操作方 法，使用标准化的工具、机器和材料， 并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。 （3） （4）差别计件工 能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。 资制。泰罗认为，工人磨洋工的一个重要原因是报酬制度不合理。 （5）计划职能与执行职能 相分离。泰罗认为用科学的工作方法取代经验工作方法。 组织管理理论 组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。 代表人物：法约尔 理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。 （1） 企业的基本活动和管理的五种职能。法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动， 管理只是其中的一种。这六种基本活动是：1.技术活动，指生产、制造和加工。2. 商业活动，指采购、销售和交换。3.财务活动，指资金的筹措、运用和控制。4.安全 活动，指设备的维护和人员的保护。5.会计活动。指货物盘点、成本统计和核算。 6.管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。 （2） 管理的 14 条原则：1.分工；2.权力与责任；3.纪律；4.统一指挥；5.统一领导；6. 个人利益服从集体利益；7.报酬合理；8.集权和分权；9.等级链和跳板；10.秩序； 11.公平；12.人员稳定；13.首创精神；14.集体精神。 行为管理理论 代表人物：梅奥 人际关系学说：(1)工人是社会人，而不是经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需 求外，还有社会、心理等方面的需求。因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影 响。 （2）企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同 的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。 （3）生产率主要取决于工人的工作态 度以及他和周围人的关系。 梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度， 即工人对 社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协调精神 就高，生产率就高。 决策 决策的定义： 是指组织或个人为了实现某种目的而对未来一定时期内有关活动的方向、 决策的定义 决策， 内容及方式的选择或调整过程。

行为决策理论 行为决策理论的主要内容是： （1） 人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定 和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。 （2） 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判 断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认 知能力有限

，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象。 （3） 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的 信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到了解全部，决 策者选择的理性是相对的。 （4） 在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更 为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大 的方案可能带来较为可观的收益。 （5） 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的 原因有多种：1.决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在 现有的可行方案中进行选择；2.决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者 出于某些个人因素的考虑做出自己的而选择；3.评估所有的方案并选择其中的最佳 方案需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。 大题） （大题）决策过程 决策问题的性质： （1）问题的紧迫性； （2）问题的重要性 决策问题的性质： 决策主体的因素： （1）个人对待风险的态度（2）个人能力（3）个人价值观决策群体的关系 决策主体的因素： 融洽程度 决策方法 集体决策方法 ㈠头脑风暴法 头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开 思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。 该决策方法的原则是： （1） 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论。 （2） 建议不必深思熟虑，越多越好。 （3） 鼓励独立思考、奇思妙想。 （4） 可以补充完善已有的建议。 头脑风暴法的特点是倡导创新思维。时间一般在 1~2 小时，参加者以 5~6 人为宜。 ㈡名义小组技术 ㈢德尔菲技术 有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法 该方法认为， 在确定某个单位经营活动方向时， 应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两 个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量，销售额和赢利能 力；而业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。 （1） “瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低。 （2） “幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率低。 （3） “金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较 多的利润，同时需要较少的资金投资。

（4） “明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率 和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。 政策指导矩

阵（ 政策指导矩阵（P96） ） 定量决策方法 不确定型决策方法 （1） 小中取大法：决策者对未来持悲观态度，以为未来会出现最差的情况。决策时，对 各种方案都按它带来的最低利益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。 （2） 大中取大法：决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对 各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。 （3） 最小最大后悔值法：决策者在选择了某方案后。若事后发现客观情况并未按自己预 想的发生，会为自己事前的决策而后悔。 步骤：a.计算每个方案在每种情况下的后悔值：后悔值=该情况下的各方案中的最大收益— 该方案在该情况下的收益；b.找出各方案的最大后悔值；c.选择最大后悔值中最小的方案。 （P101-102 例题） 计划 计划的概念 概念： 计划的概念：计划是确定组织的目标,制定全局战略以实现这些目标,并开发一个全面的分层 计划体系以综合和协调各种活动的过程。 （值得商榷） 计划与决策的关系 两者的区别：这两个工作需要解决的问题的不同。决策是对组织活动方向，内容以及方式的 选择。 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排， 它详 细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。 两者的联系：1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。2.在实际工作中，决策与计划 是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。 计划的类型： 计划的类型： 时间的长短：长期计划，短期计划 职能空间：业务计划，财务计划，人事计划 综合性程度：战略性计划，战术性计划 明确性：具体性计划，指导性计划 程序化程度：程序性计划，非程序性计划 计划的层次体系（ 计划的层次体系（P118） ） 计划的编制过程 1.确定目标；2.认清现在；3.研究过去；4.预测并有效地确定计划的重要前提条件；5.拟定和 选择可行性行动计划；6.制定主要计划；7.制定派生计划；8.制定预算，用预算使计划数字 化 战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常 5 年以上）设立总体目标和 战略性计划 寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划特点 战略性计划特点是长期性与整体性。 战略性计划特点 愿景和使命的陈述： （1）核心意识形态； （2）远大的愿景。核心意识形 愿景和使命的陈述：包括两个主要部分： 态是由核心价值观和核心目标两部分构成， 它给组织提供了长久存在的基础， 是组织的精神。 远大的愿景由 10~30 年的宏伟大胆冒险目标和生动逼真的描述两部分构成。

行业环境 主要人物：波特 驱动行业竞争的五种力量（图见 P127） ： （1） 现有企业间的竞争研究。现有企业间的竞争状态取决于如下因素：1.现有竞争者的 力量和数量；2.产业增长速度；3.固定或库存成本；4.产品特色或转移购买成本；5.

生产能力增加状况；6.竞争对手类型；7.战略利益相关性；8.退出成本。 （2） 入侵者研究。某一行业被入侵的威胁的大小取决于行业的进入障碍。影响行业进入 障碍的因素主要有：1.规模经济；2.产品差别化；3.转移购买成本；4.资本需求；5. 在位优势；6.政府政策。 （3） 替代品生产商研究。主要包括两个内容：第一，判断哪些是替代品；第二，判断哪 些替代品可能对本企业经营构成威胁。 （4） 买方的讨价还价能力研究。其影响因素主要有：1.买方是否大批量或集中购买；2. 买方这一业务在其购买额中的份额大小；3.产品或服务是否具有价格合理的替代品； 4.买方面临的购买转移成本的大小；5.本企业的产品、服务是否书买方在生产经营过 程中的一项重要投入；6.买方是否有“后向一体化”的策略；7.买方行业获利状况； 8.买方对产品是否具有充分信息。 （5） 供应商的讨价还价能力研究。其影响因素主要有：1.要素供应方行业的集中化程度； 2.要素替代品行业的发展状况；3.本行业是否是供方集团的主要客户；4.要素是否为 该企业的主要投入资源；5.要素是否存在差别化或其转移成本是否低；6.要素供应者 是否采取“前向一体化”的威胁。 战略性计划选择 基本战略： 1. 成本领先：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业 中的低成本厂商。 2. 特色优势：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许 多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。 3. 目标集聚：企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不 是为其他细分市场服务。 成长战略Ⅰ（即核心能力企业内扩张） ： 1. 一体化战略： ① 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制 ② 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制 ③ 横向一体化：企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制 2. 多元化战略： ① 同心多元化：企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务 ② 混合多元化：企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务 3. 加强型战略： ① 市场渗透：企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额 ② 市场开发：企

业将现有产品或服务打入新的区域市场 ③ 产品开发：企业通过改进或改变产品或服务而提高销售 4. 成长战略Ⅱ（即核心能力企业外扩张） ： ① 战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场营销等价值活动中进行合作。 相互利用对方资源 ② 虚拟运作：企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企 业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，将其非专长方面 外包出去 ③ 出售核心产品：企业将价值活动集中于自己少数优势放面，产出产品或服务，并将产品 或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工 5. 防御战略：

① 收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞 争能力 ② 剥离战略：企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些没有盈利、需要太多 资金或与公司其他活动不相适宜的业务 ③ 清算战略：企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售 目标管理 目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克 ㈠目标管理基本思想 ⑴企业的任务必须转化为目标， 企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导， 并以此来 保证企业总目标的实现。 ⑵目标管理是一种程序， 使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定的共同的目标， 确 定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 ⑶每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求， 同时也是这个企业管理人 员或工人对企业总目标的贡献。 ⑷管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理， 他们以所要达到的目标为依据， 进行自 我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。 ⑸企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 ㈡目标的性质 ⑴目标的层次性 ⑵目标网络 ⑶目标的多样性 ⑷目标的可考核性 ⑸目标的可接受性 ⑹目标的挑战性 ⑺伴随信息反馈性 ㈢目标管理的过程(建议具体看 P136) ⑴制定目标 ⑵明确组织的作用 ⑶执行目标 ⑷评价成果 ⑸实行奖惩 ⑹制定新目标并开始新的目标管理循环 组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构， 规划和设计组织中各部门的职能和职权， 确定组织 中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 （图 P152） 为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成一下几项工作： 1. 职能与职务的分析与设计 2. 部门设计 3. 层级设计 组织设计的原则 1. 专业化分工的原则 2. 统一指挥原则 3. 控制幅度原则 4. 权责对等原则

5.

柔性经济原则 组织设计的影响因素 组织规模与生命周期的影响 组织规模 大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面： 1. 规范化程度 2. 集权化程度 3. 复杂化程度 4. 人员结构比率 生命周期 组织生命周期各个阶段的特点是： 1. 创业阶段 2. 集合阶段 3. 规范化阶段 4. 精细阶段 组织部门化的基本形式与特征比较（ 组织部门化的基本形式与特征比较（图 P163-170） ） 1. 职能部门化 2. 产品或服务部门化 3. 地域部门化 4. 顾客部门化 5. 流程部门化 6. 矩阵型结构（图 P167） （ ） 7. 动态网络型结构 组织的层级化与管理幅度 组织的层级化与管理幅度 管理幅度与组织层级的互动性 组织层级与组织幅度是反比关系。 （图 P169） 扁平式组织结构的优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度较快，信息失真度 比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创 造性。 缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更 多的提升机会。 锥型式组织结构的优点：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管 都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务 的衔接，同时也为下属提供了更多的提升的机会。 缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加 高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。 管理幅度设计的影响因素 1. 工作能力；2.工作内容；3.工作条件；4.工作环境 权力的性质与特征 职权分为三种形式：直线职权，参谋职权和职能职权 职权的来源： （1） 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权； （2） 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权； （3） 由于个人能够有效地激励和影响他人而拥有的管理能力职权。

集权与分权 集权是指决策指挥权在组织层次系统中较高层次上的集中。 分权是指决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散。 授权的含义 1. 分派任务。向被托付人交代所要完成的任务。 2. 授予权利或职权。授予被托付人相应的权利或职权，使之能有权处理原本无权处理的事 务。 3. 明确任务。 要求被托付人对托付的工作负全责。 所付责任不仅包括需要完成的指定任务， 也包括向上级汇报任务完成的具体情况和成果。 有效授权的要素 1. 信息共享；2.提高授权对象的知识与技能；3.充分放权；4.奖励绩效 授权的原则 1. 重要性原则；2.适度性原则；3.权

责一致原则；4.级差授权原则 员工招聘的标准 （一） 管理的愿望； （二） 良好的品德 （三） 勇于创新的精神 （四） 较高的决策能力 员工招聘的来源 （一） 广告应聘者 （二） 员工或关联人员推荐 （三） 职业介绍机构推荐 （四） 其他来源 根据来源不同，组织通过两种方式来选择和填补管理岗位的空缺 1. 外部招聘 外部招聘就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。 外部招聘具有以下的优势： （1） 具备难得的“外部竞争优势” 。 （2） 有利于平息并缓和内部竞争之间的紧张关系。 （3） 能够为组织输送新鲜血液。 局限性： （1） 外聘者对组织缺乏深入了解。 （2） 组织对外聘者缺乏深入了解 （3） 外聘者对内部员工的积极性造成打击。 2. 内部提升 内部提升就是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后， 被委以比原来责任更大、 职 位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。 内部提升制度具有以下优点： （1） 有利于调动员工积极性。 （2） 有利于吸引外部人才。 （3） 有利于保证选聘工作的正确性。 （4） 有利于被聘者迅速展开工作。 弊端： （1） 可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。

（2） 可能会引起同事之间的矛盾。 管理人员的培训方法 （一） 工作轮换 （二） 设置助理职务 （三） 临时职务与彼得原理 彼得原理：某个人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有 点不自在。 但随着工作时间的延长， 管理经验不断丰富， 能力不断提高， 从而业绩不断改善。 绩效评估 绩效评估的作用 （一） 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据 （二） 绩效评估为组织发展提供了重要的支持 （三） 绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子” （四） 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 （五） 绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据 绩效评估的程序和方法 步骤： （一） 确定特定的绩效评估目标 （二） 确定考评责任者 （三） 评价业绩 （四） 公布考评结果，交流考评意见 （五） 根据考评结论，将绩效评估的结论备案 方法： 传统绩效评估法：个人自我评价法、 小组评议法、工作标准法、 业绩表评估法、 排列评估法、 平行对比评估法 现代绩效评估法：目标管理法 组织变革中的阻力及其管理 组织变革产生阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性， 也有一部分来自于对变革不确 定后果的担忧 1. 个人阻力 （1） 利益上的影响。 （2） 心理上的影响。 2. 团体阻力 （1） 组织结构变动的影

响。 （2） 人际关系调整的影响。 消除组织变革阻力的管理对策 1. 客观分析变革的推力和阻力的强弱 2. 创新组织文化 3. 创新策略方法和手段 组织变革中的压力及其管理 压力的定义 所谓压力是在动态的环境条件下， 个人面对种种机遇、 规定以及追求的不确定性所造成的一 种心理负担。 压力的起因及其特征（P202） 1. 组织因素

2. 个人因素 压力的特征： （1） 生理上的反应。 （2） 心理上的反应。 （3） 行为上的反应。 压力的解释（P202-203） 组织文化的结构 组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层、显现层。 1. 潜层次的精神层 这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业 精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。 2. 表层的制度系统 它又称制度层， 指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度； 道德规范和员工行为准则 的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。它是组织文化核心层（内隐部分）与 显现层的中间层。是由虚体文化（意识形态）向实体文化转化的中介。 3. 显现层的组织文化载体 它又称物质层， 是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现， 它既包括了组织整个物 质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文 化设备、设施等，如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐部等等。显现层 是组织文化最直观的部分，也是人们最易感知的部分。 组织文化的核心内容（企业文化） 组织文化的核心内容（企业文化） 组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范和组织素养等。 1. 组织的价值观 组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、 经营、 服务等活动以及指导 这些活动的一般看法或基本观点。 它包括组织存在的意义和目的、 组织中各项规章制度的必 要性与作用、 组织中的各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关 系等等。 每一个组织的价值观都会有不同的层次和内容， 成功的组织总是会不断地创造和更 新组织的信念，不断地追求新的、更高的目标、 2. 组织精神 组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养说逐步形成的， 认识和看待事物的共同心里 趋势、价值取向和主导意识。组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，它反映 了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所 抱有的理想和希望。 组织精神反映了一个组织的基本素养和精神风貌， 成为凝聚组织成员共 同奋斗

的精神源泉。 3. 伦理规范 伦理规范是指从道德意义上考虑的、 由社会向人们提出并应当遵守的行为准则， 它通过社会 公众舆论规范人们的行为。 组织文化内容结构中的伦理规范既体现组织自下而上环境中社会 文化的一般性要求，又体现着本组织各项管理的特殊需求。因此，如果高层主管不能设定并 维持高标准的伦理规范，那么，正式的伦理准则和相关的培训计划将会流于形式。 由此可见，以道德规范为内容与基础的员工伦理行为准则是传统的组织管理规章制度的补 充、完善和发展。正是这种补充、完善和发展，使组织的价值观融入了新的文化力量。 领导的作用 领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 领导者必须具备的三个要素：

（1） 领导者必须有部下或追随者； （2） 领导者拥有影响追随者的能力或力量， 它们既包括由组织赋予领导者的职位和权利， 也包括领导者个人所具有的影响力； （3） 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。 领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和鼓励 三个方面的作用。 指挥作用，系指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导 者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。 协调作用， 系指组织在内外的因素的干扰下， 需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动， 朝着共同的目标前进。 激励作用，系指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。 领导权力 权力的来源 领导权力的来源 1. 法定性权力 2. 奖赏性权力 3. 惩罚性权力 4. 感召性权力 5. 专长性权力 领导风格类型—— ——按思维方式划分 领导风格类型——按思维方式划分 1. 事务型领导者 事务型领导者也可称为维持型领导者。 这种领导者通过明确角色和任务要求， 激励下属向着 既定的目标活动， 并且尽量考虑和满足下属的社会需要， 通过协作活动提高下属的生产率水 平。 2. 战略型领导者 战略型领导者的特征是用战略思维进行决策。 战略本质上是一种动态的决策和计划过程， 战 略追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。 领导特性论 有效的领导者具有的共同特性： 1. 努力进取，渴望成功 2. 强烈的权力欲望 3. 正直诚信，言行一致 4. 充满自信 5. 追求知识和信息 领导行为论 （一） 密执安大学的研究 有效的领导方式： 1. 工作（生产）导向型的领导行为 2. 员工导向型的领导行为 （二） 俄亥俄州立大学的研究 领

导方式分为两个维度： 1. 关怀维度：代表领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关注，即领导者信任和尊重下属的观念程度。 2. 定规维度： 代表领导者构建任务、 明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向， 或者说， 为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。 （三） 管理方格论

（1，9）型，乡村俱乐部型管理； （1,1）型，贫乏型管理； （5，5）中庸之道型管理； （9，1）型任务型管理； （9，9）型团队型管理 领导情境论 菲德勒权变理论（ （一） 菲德勒权变理论（P231） ） 权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者 所处的客观环境的影响。 S=f（L，F，E） S 代表领导方式，L 代表领导者特征，F 代表追随者的特征，E 代表环境。即领导方式是领 导者特征、追随者特征和环境的函数。 权变理论具体化为三个方面：职位权力，任务结构和上下级关系。 （二） 路径—目标理论（P233） 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标， 并提供必要的指导和支持， 以确保各自的目标与 群体或组织的总体目标一致。所谓“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解 工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。 （三） 领导生命周期理论（P234） 理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方 式，决定着领导者的成功。 生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度， 并且将每种维度进行了细化， 从而组 合成四种具体的领导方式： （1） 指导型领导（高任务—低关系） ，领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以 及在何时何地做。 （2） 推销型领导（高任务—高关系） ，领导者同时提供指导行为与支持行为。 （3） 参与型领导（低任务—高关系） ，领导者与下属共同决策，领导者的角色是主要是提 供便利条件和沟通。 （4） 授权型领导（低任务—低关系） ，领导者提供不多的指导或支持。 激励的概念与概念 激励的概念与概念 激励是由动机推动的一种精神状态。它对人的行动起激发、推动和加强的作用。 激励的对象是人，或者准确地地说，是组织范围中的员工或领导对象。 激励的需要理论 马斯洛需要层次论 马斯洛需要层次论有两个基本出发点。一个基本论点是：人是有需要的动物，其需要取决于 他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。另一个基本论点是： 人的需要都是有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现

。 五个层次需要： （1） 生理的需要； （2） 安全的需要； 低级需要 （3） 社交的需要； （4） 尊重的需要； 较高级需要 （5） 自我实现的需要。 双因素理论 也叫“保健—激励理论” 赫兹伯格提出影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。 保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素。 激励因素是指那列与人们的满意情绪有关的因素。

成就需要论 成就需要论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。 （1） 成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成就标准、掌握复杂的工作以 及超过别人； （2） 依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系。回避冲突以及建立亲切的友谊； （3） 权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。 X 理论和 Y 理论 X 理论是消极，Y 理论是积极 激励的过程理论 公平理论（P245） 公平理论（P245） 公平理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。 它指出， 人们将通过横向和纵向 两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。 员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”“制度”和“自我” 、 。 贡献率公式：QP/IP=Qx/Ix Q 1. 横向比较 所谓横向比较，就是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此 做出相对应的反应。 Q QP：自己对自己所获报酬的感觉；Qx：自己对他人所获报酬的感觉； IP：自己对付出的感觉；Ix：自己对他人的付出的感觉 I （1） QP/IP=Qx/Ix，进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极 性和努力程度。 （2） QP/IP>Qx/Ix,，则说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。在这种情况下， 一般来说，他不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加自我的付出。但过了一段 时间他就会重新因过高估计自己的付出而对高报酬心安理得，于是其产出又会回到 原先水平。 （3） QP/IPQpl/Ipl，一般来讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力 和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。 （3） Qpp/

Ipp

式中：M 表示激励力，V 表示效价，E 表示期望值。 期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计， 即对工作目标能够实现概率的 估计；效价，是指一个人对这项工作以其结果（可实现目标）能够给自己带来满足程度的评 价，即对工作目标有用性（价值）评价。 效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况： 高 E×高 V=高 M 中 E×中 V=中 M 低 E×低 V=低 M 高 E×低 V=低 M 低 E×高 V=低 M 激励的强化理论 强化方式：1.正强化 2.负强化 目标管理 个体目标设定过程推理的四个阶段： （1） 确定要达到的标准； （2） 判断这个标准能否达到； （3） 判断这个标准与个体目标是否相匹配； （4） 接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取行动。 目标管理理论将目标的具体性、参与决策、明确时间规定、绩效反馈作为目标激励的诗歌部 分。 沟通： 是借助一定手段把可理解的信息、 思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递 沟通： 或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互 适应。 沟通的作用： 沟通的作用 （1） 通过沟通向交往对象提供行为建议； （2） 通过沟通以积极或消极的方式激励或约束他人行为； （3） 通过沟通向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息； （4） 通过沟通获得与组织的活动相关的各种信息。 沟通的类别 按照功能划分：工具式沟通，感情式沟通 按照行为主体划分：个体间沟通，群体间（或团队间）沟通 按照所借助的中介或手段来划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调 沟通和电子媒介沟通（比较-表 P257） 按照组织系统：正式沟通和非正式沟通 按照方向：下行沟通、上行沟通和平行沟通 按照是否进行反馈：单向沟通和双向沟通 团队沟通 团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。 有效沟通的障碍 （一） 个人因素 （1

） 有选择地接受； （2）沟通技巧的差异 （二） 人际因素 人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者的相似程度。 （三） 结构因素

结构因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。 （四） 技术因素 技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。 有效沟通的实现 克服沟通中的障碍一般有以下准则： 1. 明了沟通的重要性，正确对待沟通。 2. 培养“听”的艺术。 3. 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。 4. 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。 5. 建立特别委员会，定期加强上下级沟通。 6. 组成非管理工作组。 7. 加强平行沟通，促进横向交流。 控制的必要性 （一） 环境的变化 （二） 管理权力的分散 （三） 工作能力的差异 控制的分类 1. 前馈控制：是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不 是问题出现时再补救。 2. 同期控制；是指企业经营开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。 3. 反馈控制：是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况以及 其结果进行总结。 控制过程（P282-289） 控制过程（P282-289） 一．确立标准 （一） 确定控制对象 影响企业在一定时期经营成果的主要因素有： 1. 关于环境特点及其发展趋势的假设 2. 资源投入 3. 组织的活动 （二） 选择控制的重点 对企业经营的成败起决定作用的八个方面： 1. 获利能力 2. 市场地位 3. 生产率 4. 产品领导地位 5. 人员发展 6. 员工态度 7. 公共责任 8. 短期目标与长期目标的平衡 （三） 制定标准的方法 1. 统计性标准 2. 根据评估建立标准 3. 工程标准 二．衡量绩效

（一） 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 （二） 确定适宜的衡量频度 （三） 建立信息反馈系统 三．纠正偏差 （一） 找出偏差产生的主要原因 （二） 确定纠偏措施的实施对象 （三） 选择恰当的纠偏措施 创新与维持的关系及其作用（ 大题） 创新与维持的关系及其作用（P320 大题） 作为管理的两个基本职能， 维持与创新对系统的生存发展都是非常那个重要的， 它们是相互 联系的额、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为 了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作，都应围 绕着系统运转的维持和创新而展开。 只有创新没有维持， 系统会呈现无时无刻无所不变的无 序的混乱状态，而只有维持没有创新，系统就会缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何外

界变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。 创新职能的基本内容 一．目标创新 二．技术创新 （一） 要素创新 （二） 要素组合方法的创新 （三） 要素组合结果的创新 三．制度创新 四．组织机构和结构的创新 五．环境的创新 创新活动的过程 1. 寻找机会 2. 提出构想 3. 迅速行动 4. 坚持不懈 产品竞争战略

（一） 领先战略 （二） 追随战略 （三） 模仿战略

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