[而今从头越]而今从头越,睌霞添光彩

　　快速发展是中国人的一种情结。我们被各种高经济增长率迷得神魂颠倒――谈论它们，实现它们，还要敲锣打鼓地讴歌它们。全球金融危机让我们淋了一场冷静的雨。经济增长速度趋缓，企业却无法抓住转瞬即逝的信息带来的经济效益，则更加凸显了其粗犷式经营的弊端。高能源消耗、低人力成本的工业企业向高附加值发展模式转变绝不是换两条生产线那么简单，而需要进行以IT为核心的企业竞争力重塑。
　　
　　从认知到理解，从理解到实践，企业已经迈出了信息化和工业化融合的第一步，而今迈步从头越。来自全国的40位央企与400余名大中型企业的CIO济济一堂，在2008中国企业CIO年会上畅所欲言，他们不仅仅是分享成功经验或失败教训，更是在共筑一种信念――在漫漫新型工业化道路上，求索科学发展的要义。
　　
　　政府鼓励两化融合实践
　　
　　与一年前不同，本次大会实践论证理论的气氛十分浓郁。国务院国资委研究中心党委书记兼副主任李保民表示，国务院国资委今年10月第二次召开会议，并对去年中央企业信息化水平和结果进行了总结通报。
　　中远集团依靠信息化实现了从拥有集团到控制集团的转变，在国际市场的竞争中取得了主动权。五矿集团通过信息化工程完成了由资源贸易商向资源控制企业的成功转型。中钢集团以信息化为重要支撑，成功地从传统商贸企业转变为现代生产服务企业。国家电网通过实施信息化SJ186工程，全力建设数字化电网，推进了电网发展方式的根本转变。以上是李保民在会上罗列出来的几个两化融合的成功实践。同时，他表示，通过对央企信息化实践的总结，国务院国资委更坚定了对“信息化加速将推进国有企业健康高效发展”的信念，“原因有三：第一，事实证明把握未来者必是领信息之先者；第二，搞好信息化将给企业带来安全和可观的回报；第三，下一步企业信息化工作将过渡到加强信息资源管理和配置阶段，这将推动我国经济又好又快地发展”。
　　全球金融风暴的严重程度已远远超出了人们的常规想象，它带来的损失也将是巨大和惨痛的。但为什么全球的经济型组织（比如世贸组织、经合组织）在此前都集体失语，海内外经济学家也没人敢说对此有事先的了解？一个很重要的原因正是由于我们缺少对稍纵即逝的信息的把握与深刻分析。大型企业一夜之间轰然倒下，这样的例子在今年的金融危机中不胜枚举。“加强信息化与工业化的融合，用信息化促进企业产业升级和经营管理水平的提高是中国企业御寒的一件冬衣。”李保民说，“信息化可以实现企业金融风险的早期发现、早期调整和科学应对。目前，企业应当提高风险防范能力，建立企业风险掌控机制，把决策、财务、主管业务等方面的管控牢牢抓住。”金融风险是企业管理中长期涉及的课题，世上不存在没有风险的企业。企业再好，产品再好，如果没有注意防范风险，一旦风险来袭就有麻烦，甚至会遭遇灭顶之灾。
　　在11月6日上午举行的2008中国企业CIO年会上，记者了解到，在用信息化降低人工成本和物资消耗方面，已涌现了一批成功的案例。天津电力公司依靠使用GPRS电力抄表，同比减少了90%的人力成本，节省开支82.5%。石油行业的领头企业，利用信息与自动化技术实现了绿色开采，通过适时的图像分析和解疑提高了开采率，获得更多的资源的同时实现了勘探和采集的集约化。
　　此外，信息化对降低财务成本方面的贡献也十分显著。很多企业通过对信息流的科学及时的控制、合理采购和交付，大大降低了库存成本。管理方式很粗放的一些企业在引入了信息化项目之后，加速了应收账款的回收过程，从而增加资金的流动速率。
　　随着对信息化与工业化融合的进一步探索，政府也认识到实现信息化与工业化融合的重要载体是企业，尤其是各个行业中扮演排头兵角色的中央企业。据悉，政府或将出台政策推动央企确定CIO制度，以加快两化融合步伐。国资委呼吁大型企业下一步第一要加快建立首席信息官（CIO）的制度，进一步落实信息化主管的职责、权限，提升信息化部门的地位。第二，不断强化信息化工作的管理职能，确保信息化主管部门的知情权、参与权和管理权。第三，正确处理业务和外包的关系，加强推进信息化和管理方面的人才培养。第四，抓紧建立信息化绩效考核制度，加强信息安全，保证信息化系统稳定运行。第五，强化全员信息技术的普及和培训，不断提升信息化应用的能力。
　　
　　央企理解新型工业化道路
　　
　　对央企和其他工业企业而言，2008年挑战与机遇并存。在当前新形势下，加强企业信息化建设，有效推进两化融合，走新型工业化道路，是实现央企科学发展的关键要素和核心力量。
　　传统工业化道路，首先是建立在工业技术与工业装备基础上的，这需要完善工业体系，提升工业能力，并持续研发提供社会所需要的工业产品。所以，发展装备是工业化的核心，提升能力是工业化的关键，而产品是工业化的目标。中国航天科技集团的敬石开博士有形象的比喻：工业产品、工业体系、工业能力三者之间的关系如同一座浮在海面上的冰山，工业产品只是水面上冰山一角，工业体系如同深埋海面下的巨大冰基，而冰基所蕴涵的巨大浮力就是工业能力。工业体系和工业能力最终决定了工业产品的技术含量、质量与是否适应市场需求。
　　而新型工业化是对传统工业化道路的完善与创新。新型工业化的核心要素就是信息化技术。它不是对软件的简单应用，而是需要将信息技术融合渗透到研发设计、生产制造、经营管理、流通服务等各个环节，全面提升工业化的软实力，使信息化高新技术形成系统性、工程性、综合性的先进工业技术，提升产品创新、资源获取、组织与品牌管理等软能力，优化运营方式，降低运作成本，增加产品附加值，减少资源消耗。
　　走新型工业化道路对央企的发展提出了更高的要求，同时也带来了更大的发展机遇。央企如何抓住这个机遇，推动产业融合快速发展？
　　当整个信息化产业开始迈向与工业化发展道路融合的阶段时，大型央企首先面临着变革的机遇。中海油信息管理部总经理李文湘结合中海油的信息化发展实践表示，打造一条紧密围绕油田生产科研、经营管理、战略决策和风险管控目标，具有中海油特色的信息化道路，建设数字海油信息化体系，是为公司实现发展战略目标提供有力的信息技术保障的重要手段。通过两化融合，中海油完善ERP、财务、HR、预算信息等系统，整合优化了现有组织流程及各类资源，实现了海上油田生产数据的实时采集、传输、保存，陆上运营中心对海上油田生产的远程监视和控制。正是中海油正确的新型工业化道路建设，为海上油田的生产经营带来了革命性的变化。
　　
　　节能减排的要义
　　
　　高能耗的数据中心越来越为企业CEO、CFO所关注――因为它吞噬着高昂的电费和维护费用。与会者反映，在当前的大背景下，如何有效降低能耗支出，已成为企业CIO急需解决的问题。比如，投资建设一个IDC中心需要2000万元，但是每年的电费支出差不多也要接近2000万元。“买得起，用不起”把众多企业置于尴尬境地。随着数据中心越建越大，对可靠性的要求也越来越高，同样，节能减排的压力也将会越来越大。企业急需建立一个规划合理、经济、高效、环保、稳定、安全的绿色节能数据中心。
　　当前，数据中心已成为IT能耗大户，我国的IT能源消耗占全国每年800亿元政府能源消耗的50%，数据中心能耗又占到IT总开销的40%。因此，创建绿色节能数据中心已经是大势所趋。众多的国内外厂商纷纷看好中国绿色节能数据中心的市场前景。
　　未来绿色节能的IDC应该是什么样的模式？捷联集团执行董事姚�指出，要有高独立性、高可维护性、模块化高可扩充性、高可用性、高可靠性和严格的测试程序。企业在设计时就应该考虑采用机柜的双电力供应，考虑到更高的发热密度和供电密度、机柜摆放的合理规划、科学高效的制冷系统、空间和电力的模块化扩充、高安全性生物保安系统。
　　部分设备厂商在本次大会上向用户介绍了自己的节能之道。姚�表示，降低成本、提高可靠性和增加容量是三个并行的办法。通过有效地降低能源消耗，可以使数据中心的建设和运营成本有效降低。企业也应该从整个生命周期管理角度规划、设计、部署和运行企业IT设施，确保IT系统可以灵活扩展，不受供电能力约束，并根据IT预算逐步优化。企业要注意减少由于能源问题导致的异常宕机，减免数据灾难的发生，有效提升数据中心的可靠性。企业也要减少由于供电和散热问题造成的机柜浪费，增加数据中心的可扩展机柜密度，使数据中心容量始终保持在健康水平。
　　艾默生网络能源有限公司中国区副总裁丁麒钢指出，节能减排有几个定律。首先，IT设备本身要真正节能。其次，要选择能效比高的空调，要保证空调的温藏均衡，而空调的布局，冷风、热风通道隔离的规划都要合理、规范。第三，供电系统最重要的不是节能而是可靠性。第四，精确制冷。
　　
　　排头兵分享实务经验
　　
　　国务院国资委于10月公布了下一阶段企业信息化工作的重点，核心内容就是加强信息资源管理和配置，加速企业又好又快地发展。如何走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的工业化路子呢？
　　在本次中国企业CIO年会的高峰论坛上，首钢总公司总经理助理、京唐公司副总经理强伟应邀介绍了公司ERP项目的实施经验。据强伟介绍，在建设期间，首钢京唐公司便全面应用ERP对整个涉及670亿元的投资项目进行了管理，效果十分显著。比如在人力上，如此重大的项目，直接参与财务管理的人员不超过10人（按照传统方式管理的话，应该多于30人），预算岗位20人（是传统方法所需人数的1/3）。同时，项目不再需要工程管理岗位，信息化手段的采用使得所有工程用料的数据方便可查。
　　此外，强伟也介绍了首钢公司两化融合实践取得成功的几点经验。第一，确定以单项工程为总体投资控制目标，按单位工程或分部分项工程进行投资控制目标分解落实，将单位工程或分部分项工程细分为建设安置费、设备费和其他费用进行控制与核算，合同签订的明细项对应到单位工程或分部分项工程进行管理，实现了工程项目、预算与合同管理的衔接管控。第二，重点解决了结算与资金拨付方面的控制问题，使相关业务人员及时地了解合同签订、结算、付款、欠款的相关信息。第三，集中解决了供材、水电费抵扣、价差分摊（概算内外价差）等问题，简化了工作复杂度。第四，规范了设备、材料采购供应管理，加强设备、材料采购环节物流与资金流的账务同步处理，为设备管理工作打下了基础。第五，建立了京唐钢铁公司财务会计核算体系，为京唐财务管理和财务分析奠定基础。第六，建立了项目进度信息反馈平台，可按要求时限反映一、二级网络计划完成情况，按月、周在系统中提供工程进度及重大问题信息，使各级领导和专业部门可以及时了解、掌握项目实施进度。
　　中国航天科工集团公司也在会上介绍了其集团公司信息化建设的三大工程――支撑环境工程、数字化研制工程和数字化管理工程的建设经验。拥有7个研究院和2个科研生产基地和6个上市公司的中国航天科工集团公司是由中央直接管理的A类国有特大型科技企业，以各类导弹武器系统研制为主业，重点发展航天防务信息产业、装备制造三大主业。从2003年起，集团公司先后实施了两个信息化专项。随着中国航天科工集团信息化的深入，信息化部门的角色也逐步实现了从技术的服务者到提供者，从流程的实现者到引导者的转变。
　　中国航天科工集团公司信息管理中心主任王琳谈到了其走两化融合道路的4点深刻体会：第一，坚持一把手负责和全员参与制度，强调“业务谁主管、信息化建设谁负责”，突出业务部门在信息化建设与应用中的主导地位。第二，处理好信息化建设与产品研发工程化应用、企业业务流程再造的关系。据悉，中国航天科工集团公司注重在应用的过程当中对原有的规范进行补充和调整，将规范和管理的要求落实到业务规范当中去。“在开展集团公司信息化规章制度建设的同时，每一个信息系统的建设与运营都要同步出台信息编码标准，做到开展一个项目建立一批标准，发布一批规范。”王琳表示。
　　第三，处理好信息化单项建设和系统集成的关系。各单项信息化建设是支撑业务综合应用的基础和前提，而系统集成主要是在各单项建设发展到一定阶段后，形成体系综合应用效益的客观需要。同时，系统集成的效果反过来是促进各单项成果发挥作用的倍增器和持续改善的原动力。
　　第四，信息化水平评估与考核是信息化管理不可缺少的重要手段。中国航天科工集团公司从2005年底开展了信息化统计的研究与试点，建立了统计体系，并发布了2007年信息化统计报告。2008年针对中期评估，中国航天科工集团公司编制了基础类、工程类和管理类三类专题信息化评价指标。通过评价工作，集团公司量化掌握了各单位的业务水平，使信息化管理目标更扎实、更明确。集团公司要求所有的单位建立和完善信息化工作考核机制，并纳入到各单位的考核体系，让信息化的评价结果反应到企业和企业负责人的工作绩效当中去。
　　上午的高峰论坛在对实践的探讨中落下帷幕，紧接着关注金融风险控制、集团管控、文印服务与制造行业的四大分论坛就更深入的话题进行了探讨。