[企业文化落地的思路与方法]企业文化落地的思路和方法

　　企业文化建设艰难而漫长，但是如果企业能“信以为真”，采取科学的方法，一步一步、踏踏实实地投入文化建设，就一定能产生超出预期的回报。　　经常有人这样质疑：企业文化这样虚化的东西有什么用?其实这本身就是一个伪问题，真正的问题应该是：如何让企业文化落地生根，并发挥出其力量。因为任何企业都有其特定的文化，都会因不同的文化而产生不同的结果，无论企业自身是否意识到这一点。这就像每个人都有自己的价值观和行为方式，遇到一些事情，他就会那样做，但他未必知道自己为什么会那样做，或者说不知道驱动自己行为背后的价值理念是什么。
　　企业文化落地的思路
　　那么，企业文化究竟该怎样落地呢?这需要回答两个问题：一是“落什么”，即落地的内容，要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系，才会既符合企业实际又能有效推动战略；二是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。要回答这两个问题，就要抓住文化、管理与战略这三个关键点的联系。
　　所谓文化，是企业共享的感受、认识和思考问题的基本假设，包括什么是真实的、什么是好的、如何对待他人、如何处理人际关系、如何工作等基本面。基本假设多种多样，选择哪种假设，必须与外部功能联系起来。所以，构建企业文化理念，首要的明确战略，通过战略为文化理念定向，使文化理念满足和支撑战略的发展。比如做食品业务，就要强调品质的理念；做航空业务，就要强调安全的理念。
　　基于战略构建出系统的文化理念之后，就进入文化落地的阶段了。通常文化落地，都是孤立地借助培训、活动等方式加强员工对文化的认知与认同，这很容易导致文化的虚化。所以，必须为文化找到一个黏着点。这个黏着点就是管理行为，包括具体的管理策略、制度与流程等。在这个阶段，首先需要基于文化理念评估管理行为，即企业采取的管理行为是否与文化理念一致。如果一致，那么企业就拥有一个符合文化的管理环境。环境决定行为，管理环境会引导、固化员工的行为，促使员工做出符合文化理念的行为。
　　为了保证文化落地的有效性，需要不断评估，使战略、管理、文化形成一个互相联动、持续优化的闭环过程。在战略既定的条件下，关键评估点有两个：一个是文化理念与管理行为的一致性；一个是管理行为与战略发展的配适性。
　　七力助推企业文化落地
　　基于以上企业文化落地的思路，在具体的落地方法上还需要七个“力”的推动。
　　领导推动力
　　企业文化与领导者是同一枚硬币的两个面。领导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有领导者“信以为真”，才会有员工的“信以为真”。所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。比如，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸问题冰箱，真正地让员工感受到了企业对质量的关注。现在那把锤子还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响了众多中国企业。
　　领导的自我管理包括以下三个层面：
　　首先是领导者的“大脑管理”。员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其中最值得反思的有六类管理行为：领导者定期关注、衡量和控制什么；领导者对重大事件和组织危机作出什么反应；领导者如何分配珍贵资源；领导者特意做的角色塑造、教育和培训；领导者如何分配奖赏和地位；领导者如何招聘、甄选、晋升和解雇组织成员。领导者反思这些行为对文化的塑造非常重要。
　　其次是“身体管理”。是指领导者要亲自参与文化落地，让员工看到、感受到其对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念的培训，参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值等。
　　最后是“影子管理”。毕竟领导者没有分身术，要让更多员工感到领导对文化的重视，需要将领导讲话、视频的文化资料传播扩散出去。
　　培训学习力
　　通过培训帮助员工正确地理解企业文化的重要性、确切含义以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。比如阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜成本对新员工进行文化培训。
　　在操作上，需要构建完整的培训体系与制度，做到：及时地了解文化培训的需求；具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库；高效的培训运作方式；不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。
　　在培训中要注意三点：第一，针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目标与计划。对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。对中层管理者培训的重点是企业文化建设方法、企业文化与领导和管理技能。而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、企业文化制度等内容。第二，把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培训。这个过程包括从最开始的“记得住”、到“想得通”、“信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”，最后实现“信得真”的目标。第三，采取互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。
　　教练驱动力
　　所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。笔者所服务的一家食品巨头，发挥不同管理层级的员工做文化教练。比如中高层管理者，强调讲个人成功经历和文化故事，文化部员工则提供专业的文化管理方式培训，帮助员工将文化理念融入工作；而普通员工则发展为文化志愿者，创作了大量作品，比如文化故事集、文化先进人物集、文化“三字经”、文化“八荣八耻”等等。
　　这样做的好处在于：第一，员工之间相互传播，形成一种文化口碑，这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。第二，降低人力成本，不需要设计更多的文化培训岗位。第三，教是最好的学习方式，当志愿者帮助他人学习文化理念的时候，他自己也会加深对文化的理解和认同。笔者曾服务过的一家企业，在每个部门都会选择一至三位业绩未必最好但却深度认同公司文化的人，目的是通过他们促进部门的文化建设。
　　文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比如写文化流行语、写文化践行故事、探讨文化理念和文化建设问题、画文化漫画，创作文化歌曲等等。这方面海尔做得很好，我们可以看到海尔大量的漫画和员工故事。行为转化力