[中国移动手机物流供应链系统设计]供应链融资案例

　　1 中国移动手机物流供应链背景 　　 　　中国是全球销量最大的手机市场，一直维持两位数的增长率。中国移动是中国唯一专注于移动通信运营的运营商，拥有全球第一的网络和客户规模，终端厂商市场集中度强，诺基亚、摩托、三星、索爱四大品牌占据70%，低端机型急速扩张，千元以下占市场六成。在手机产业链中，包括芯片厂商、操作系统/ 平台商、设计公司、终端厂商、渠道商、最终用户等，各方融合趋势加强，主导权争夺激烈，并且融合已渗透到端到端的运营领域，给中国移动带来手机运营价值链“商业模式”上的挑战，是沦为通信网络“通道”角色，还是实现从内容-业务-服务提供-客户需求掌控在内的前后端一体化整合，是中国移动所必须面临的现实问题。中国移动需要提升对终端产业链的掌控力度，实现在手机产业链各环节中的高控制力。
　　
　　2 中国移动手机物流供应链现状分析
　　
　　 中国移动在手机物流供应链方面， 2002年前，市场处于自然增长阶段，生产厂商、分销渠道和零售渠道是主导者，没有介入上游供应链，主要是厂商供货并提供运输，运营商运营网络，并负责自有销售渠道用手机的库存和配送。2003年后，产品需求多样化，研发能力成为重点，中国移动此时介入上游供应链，将技术、业务与终端配合，开展终端定制，使中国移动在内容整合、编辑、分发方面发挥作用。目前，中国移动手机定制已经开展5个年头了，共有定制终端300余款，可以实现对定制手机业务性能指标的控制和管理，在手机供应链中发挥了部分设计公司的作用。但是，综观全供应链从芯片厂商、操作系统/ 平台商、设计公司、终端厂商、渠道商到最终用户，中国移动在芯片、操作系统、平台商核心技术方面依然没有掌控，但是从物流供应链管理方面，实现了第三方物流。
　　 中国移动省市地公司根据手机市场销售情况制定手机采购需求计划，并通过MIS系统传送到集团公司总部，总部与供应商按照一级采购目录在移动终端库开展定制手机集中采购。各厂商需要按照中国移动定制手机规范开展设计、研发，并经过中国移动责任单位测试通过后，被中国移动纳入移动终端库中。手机厂商与中国移动签定手机一级采购合同后，通过中国移动第三方物流公司，将手机送达需求省市地公司。省市地移动公司接到手机后，在自有销售渠道捆绑销售，并由厂商根据合同负责手机维修，中国移动提供10086手机维修相关客户投诉和服务。
　　
　　3 中国移动手机物流供应链系统问题
　　
　　3.1 定制终端的价格不合理
　　由于采购到货周期一般在20天左右，周期较长，而营销销售多为手机与终端捆绑销售，销售案的制定市场时效性高，定制手机往往提前采购，而手机又存在市场价格衰减变化的普遍规律，以及销售案的持续时间往往有半年以上的长期性，所以手机价格不合理现象也就应运而生了。
　　3.2 终端供应不足
　　 捆绑销售的手机营销案一经推出，自有其针对的客户群体，如果超出预期，需求预测不准、库存不足与采购周期长的问题自然突显出来。
　　3.3 定制终端的供货不及时
　　 由于市场存量终端中大多为低端产品，款型也单一，厂商生产能力一定，当全国各省市推出类似营销案时，如奥运88套餐，就会出现厂商一定的手机在中国移动各省市地公司的不平衡供货，断货现象自然出现。
　　 另外，由于全国共用中移鼎讯第三方物流公司，也存在物流资源不均衡分配问题。
　　3.4 定制终端的售后服务问题
　　 中国移动定制手机客户服务依靠厂商售后服务，并没有掌控售后服务，维修难、时间长等问题常常引起客户投诉。
　　3.5 省公司、市公司与厂商信息反馈的问题
　　 由于手机需求信息、销售信息、采购信息、到货信息等是分裂的，并没有有机结合，所以，会出现信息传递慢、失真等问题。
　　3.6 手机品种少
　　 由于定制终端存在以上市场销售问题，以及定制终端入库严格，促使手机厂商市场积极性受到了牵制。
　　
　　4 中国移动手机物流供应链系统解决方案
　　
　　4.1建立供应链管理战略
　　 供应链管理战略就是从企业发展战略高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题。
　　4.1.1 企业经营思想
　　 创立供应链优势，改变传统采购模式，不仅是一种职能，而且是一种战略思想。
　　 在手机物流采购环节，针对终端价格不合理、供货不及时和供应不足等问题引入集中采购战略，建立集团公司、省公司二级采购机制，通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本。
　　 在运输和仓储环节，针对供货不及时与厂商沟通问题，充分发挥第三方物流公司的作用，缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货，建立供应商管理库存 (VMI)，以最快的速度响应市场需求。
　　4.1.2 组织战略
　　 供应链管理是一种合作企业间协调问题，组织结构上要进行设计，使之适应供应链管理运行要求。
　　 在客户、企业和供应商之间，建立由采购管理中心三级管理组织结构。一级集团采购管理中心主要负责与主要手机供应商的采购和合作，二级采购中心负责收集三级采购中心掌握的客户需求，汇总到一级采购中心。在三级组织结构间建立物流信息系统，使任何层次信息畅通，降低需求放大效应，提高供应链效率。
　　4.1.3 共享信息战略
　　 供应链优势在于使企业能够共享信息。通过信息共享，使供应链上的企业及时做出或调整生产策略，以便占据市场主动。
　　为了达到企业内部与供应链外部信息集成，企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部节点企业的很好接口，达到信息共享和信息交互，达到相互操作的一致性。这些都需要采用INTERNET或EDI（电子数据交换）信息技术，实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受和发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。
　　4.1.4 绩效度量问题
　　 只有知道某一战略的实施效果，才能使管理者最后做出有效决策。
　　 充分发挥物流信息系统作用，使手机物流供应链效率指标实时显现给公司主管领导，以不断优化手机市场服务指标。
　　4.1.5 供应链关系战略
　　 保持与供应商的关系，是高度战略化的工作。
　　 建立供应商信誉度分级管理机制，特别注重战略伙伴关系管理，增进与主要供应商的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互间保持一定的一致性，实现信息共享，确立联合决策的供应链契约等。共同计划预测与库存补充（CPFR：COLLABORATIVE PLANNING FORECASTING AND REPLENISHMENT）和VMI的应用就是企业转向改善建立良好合作伙伴关系的典型例子。
　　4.2职能集成
　　 集中处理企业内部物流，企业围绕核心职能实施一体化管理，对组织实行业务流程再构（BPR），实现职能部门的优化集成，可建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门合作。
　　 变企业物流分散管理为集中管理 ，成立结构化组织，并形成职责分明的供应链功能小组，以提高供应链效率。
　　4.3供应链集成
　　4.3.1 实现企业直接控制领域的集成
　　 通过供应链计划（SCP）和ERP系统实现集成化的计划和控制，主要考虑在优化资源能力的基础上，以最低的成本和最快的速度提供产品，快速满足客户需求，提高企业反应能力。运用JIT（JUST IN TIME）可以使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费。
　　4.3.2 提高需求预测水平，降低长尾效应
　　 由于销售、计划、采购等控制系统和业务过程相互独立，客户需求得不到确切的理解，导致计划不准确和业务的失误，需求级级放大，引起供应链长尾效应，所以要采用有效的预测技术和工具对客户的需求做出较为准确的预测、计划和控制，引入MRP或ERP系统。
　　4.3.3 缩短备货周期，向VMI供应商管理库存迈进
　　 在国际物流供应链市场大环境下，时间和速度已被看作提高整体竞争优势的主要来源，供应链中各个企业通过各种手段实现他们之间物流、信息流的紧密连接，实现供应商与运营商间紧密合作（VMI：VENDOR MANAGEMENT INVENTORY），以达到对最终客户要求的快速反应、减少存货成本、提高手机周转效率。
　　
　　5 结束语
　　
　　中国移动正在全面贯彻落实卓越工程和新跨越战略，打造“一个中国移动”统一形象，充分发挥采购规模效应，创造企业成本优势，促进两级集中采购体制的建立，促进一流供应链体系构建，保障公司运营供给的健康长远发展。
　　
　　参考文献
　　骆温平.物流与供应链管理.电子工业出版社,2002.