高标准管理,低成本创效 创新创效

　　摘 要：本文根据本人多年施工实践总结，并参考相关资料，对如何做好成本管理谈些粗浅的认识。本文上篇概述了项目管理、成本管理等基本概念，引入了成本核算的作用和意义，以及成本核算的重要性 ；并就如何加强项目成本核算做了一番畅述。
　　一、 加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结人手，也是建筑企业发展的客观需要。那么如何加强施工项目成本核算工作，本人认为可以按以下几个步骤进行：
　　(1)根据成本计划确立成本核算指标
　　项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。例如：以核算的某类机械实际台班费用支出与该分部工程计划机械费支出的比值，作为该类施工机械使用费核算指标，可以综合反映施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。
　　(2)成本核算主要因素分析
　　对于任何一个工程项目，都存在众多的成本核算科目，无法也没有必要对每一科目进行核算，否则会造成信息成本较高，得不偿失。在涉及成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。
　　二、加强工程项目内部控制的几个要点
　　1 、项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本。项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。成本控制应按下列程序进行：
　　（ 1 ）由工程部会同项目经理部共同确定项目成本计划；
　　（ 2 ）项目经理部编制目标成本；
　　（ 3 ）项目经理部实施目标成本；
　　（ 4 ）工程部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成本报告，监督目标成本的实施情况；
　　2、建立严密有效的项目成本内控体系。企业内部控制体系，具体应包括 3 个相对独立的控制层次。第一个层次是在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。第二个层次是在有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务，均要经过复核，重要业务实行各职能部门签认制，专业岗位应配备责任心强，工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础，成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对项目部实施内部控制，建立有效的以“查”为主的监督防线。
　　结束语：在工程项目管理中，首先应先做好项目的成本管理，然后再根据项目成本展开项目的各项管理措施。随着建筑市场竞争的加剧，工程的单价越来越低，现场管理费越来越高，只有这样科学的很好的控制好项目成本，才能在有限的利润空间里，既保证工程质量，又保证企业的利润。以上是本人通过多年实践，并
　　参考文献： 1．石新武：论现代成本管理模式，经济科学出版社，2001年10月 2．天津大学管理学院国际工程管理研究所，工程项目管理的国际惯例，1997年3月