【浅谈全供事业单位应对困难的财务管理模式】事业单位财务管理

　　 [摘要] 全供事业单位人员超编、经费不足是阻碍单位健康运行的“拦路虎”。本文通过对某地市3个单位的各种财务数字进行分析比较,从财务视角介绍了全供事业单位应对困难的财务管理模式。面对困境,一个好的财务管理模式至关重要,只有方法得当才能从根本上解决问题。
　　[关键词] 全供事业单位 财务数字 管理模式
　　
　　全供事业单位也叫财政全额拨款事业单位,是指国家为了社会公益目的,由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的,从事教育、科研、技术推广与试验等活动的社会服务组织。它们不以赢利为目的,经费由国家全额拨付。
　　目前社会上全供事业单位很多,境况却参差不齐。“相同的土壤里结不出一样的果实”的原因很简单,所播的“种子”是关键,即不同的单位所采取的管理模式有差别。具体的财务数字反映单位的实际情况,能折射出“种子”的好坏。
　　A、B、C三个单位同属全供事业单位,2009年人员和工资缺口基本情况如下:
　　A单位实有人数65人,编制人数56人,专业人员34人,预算核拨工资122.17万元,应发工资138.61万元,工资缺口16.44万元。
　　B单位实有人数23人,编制人数19人,专业人员11人,预算核拨工资41.04万元,应发工资45.92万元,工资缺口5.88万元。
　　C单位实有人数24人,编制人数18人,专业人员10人,预算核拨工资42.89万元,应发工资48.96万元,工资缺口6.07万元。
　　以上数字可以反映它们拥有全供事业单位的共同特点:一方面拥有大量的专业技术人才,但由于历史等原因,都存在着超编现象,实有人数多于当地人事局核定的编制人数;另一方面,由于财政所拨经费是根据在编人数核定的,超编人员越多,预算核拨的工资数就越低于全体实有职工的工资总额,在经费既定的情况下,人员支出挤占公用支出的现象比较严重,经费不足成为普遍。可就是在这样相同的“土壤”环境下,三个单位却有不同的外在表现,结出不一样的“果实”:A单位除了各个职能科室外,另开办3个具有工商执照、独立纳税的门市部,职工工资有保障,单位运行良好,能圆满完成各项日常工作,处理好各种紧急突发事件;B单位地处闹市区,临街房屋全部对外出租,职工工资稍有拖拉,单位运行一般;C单位内部仅剩几个主要科室开展工作,仅发放80%的职工工资,单位运行困难,基本职能处于维持状态。
　　一样的土壤不一样的果实,三个单位的外在表现形成了鲜明的对比,人员超编和经费不足的大环境是阻碍单位健康运行的“拦路虎”,一个好的“突破口”至关重要,先从三个单位账面上有关财务数字找出问题的关键所在。
　　全供事业单位收入(拨入专款具有专款专用性,因此不包括在内)除了由财政补助外,还存在着事业收入、附属单位缴款和其他收入等;而事业支出基本上包括人员支出、公用支出和其他支出三大类,在预算内资金既定的情况下,增收节支是单位渡过难关的有效途径。
　　2009年各个单位财务收支情况如下:
　　A单位财政补助收入242.46万元,事业收入为0,事业支出228.21万元,2009年经费结余14.25万元,经费自给率为0。
　　B单位财政补助收入76.33万元,事业收入为14.30万元,事业支出86.50万元,2009年经费结余4.13万元,经费自给率为16.53%。
　　C单位财政补助收入81.63万元,事业收入为0,事业支出74.85万元,2009年经费结余6.78万元,经费自给率为0。
　　2009年各个单位事业支出情况如下:
　　A单位事业支出中人员支出55.44万元,公用支出171.05万元,其他支出1.72万元,合计228.21万元,其中人员支出站总事业支出的比例为24.29%,公用支出占事业总支出的比例为74.92%。
　　B单位事业支出中人员支出76.96万元,公用支出9.54万元,其他支出0万元,合计86.50万元,其中人员支出站总事业支出的比例为88.97%,公用支出占事业总支出的比例为11.03%。
　　C单位事业支出中人员支出68.06万元,公用支出5.14万元,其他支出1.65万元,合计74.85万元,其中人员支出站总事业支出的比例为�90.93%,公用支出占事业总支出的比例为6.9%。
　　从以上的各组数字中可以表明每个单位都有应对困难的妙招:B单位通过出租沿街门面房提高经费自给率,采取增收的办法组织事业收入;A单位和C单位则降低职工工资的发放率,通过只发放部分工资达到节支的目的。相比之下,B单位的“增收”更能体现其发挥主观能动性,积极应对困难的态度,而A单位和C单位单纯地依靠降低职工工资的“节支”手段,能否调动职工的积极性来完成本单位公益使命值得怀疑。
　　从账理上得出的结论是A单位的行为有悖常理,但除了人员工资不符合实际情况外,A单位的各种财务数字所反映的情况与其外在表现基本一致,利用“人员工资”解决实际问题就是A单位在运行过程中采取的有别于其他单位的、行之有效的管理模式。
　　追根求源,结合三个单位这些年来的发展历史,找出A单位与众不同的地方。自上世纪90年代初,大部分全供事业单位就响应国家号召,利用自身条件,发挥全供事业单位高科技专业人才和先进设备的优势,纷纷破墙开店,投入一定规模的资金兴办“经济实体”,其中A单位稳扎稳打,利用国家政策优势主动出击,在单位内部积极选拨德才兼备的职工,通过送出去培训和内部选拨的相结合方式,培养营销人员和经济管理人员,和本单位优势力量――专业技术人员相结合组建小型服务部,在不断积累经验的基础上于2002年在保证本单位开展工作的前提下,分流一半职工组成3个自负盈亏的具有工商执照、独立纳税商业性经营单位,各个门市部虽然经营范围大同小异,但却略有差异,每个门市部都有异于别人的经营特色,因此A单位下属的这三个经营服务单位服务,靠着良好口碑和过强过硬的自身业务素质,相互支持、互相帮衬,逐步在本行业内打响了品牌效益,生意的规模和效益增加成正比例。由刚开始承担全单位职工工资的40%,慢慢提高到60%做为费用开支纳入门市部的账目,做为对国家投入资金的回报;相比之下身处黄金地带的B单位的单位领导缺乏改革精神、职工缺少创业意识,在只愿坐享其成的情况下白白地浪费了单位的地理、人才和技术等资源,依靠房租收入补贴单位经费的结果和A单位相比起来相差悬殊;C单位更是不值得一体,一方面它地理位置欠佳,缺乏先天优势;另一方面它又没有敢想敢干的精神,内外因导致了C单位最终成了一个只单依靠财政拨款生存的没有活力的单位。
　　种瓜得瓜、种豆得豆,“种子”的类型至关重要,直接影响到“果实”的模样,面对困境,一个好的财务管理模式至关重要,只有方法得当才能从根本上解决问题。