项目承包管理模式 浅析项目分承包管理模式

　　【摘要】由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。
　　【关键词】工程;承包;管理;模式
　　
　　0.概述
　　随着建筑市场开放性程度提高，政策法规逐渐健全规范、标准化、国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。专业化程度低、劳务队伍素质不稳定，总承包企业要花费大量的人力和资源投入到劳务队的管理之中，总承包企业的管理水平也被牵制，不能得到提高。
　　1.建筑工程项目加强分承包管理的必要性
　　1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
　　1.1.1建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化
　　建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小
　　1.1.2以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化的分包企业的发展
　　专业化的生产，是提高附加值的途径之一。
　　1.1.3国家政策法规促使专业化的分承包体系日趋完善
　　新的建筑资质划分，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。
　　1.2建筑企业的专业化趋势
　　1.2.1为增强核心竞争力，大型建筑总承包企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理
　　对专业分包商和劳务公司来说，提高管理能力，提高专业化施工能力是必由之路。
　　1.2.2降低成本，提高利润率、生产率的需
　　对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，直接发生产值，是企业利润的源泉。
　　1.2.3提高效率和应变能力的需求
　　为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。
　　2.分承包管理模式的探讨
　　2.1发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式
　　2.1.1公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式
　　分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。
　　2.1.2项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理
　　2.1.3公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。
　　2.2由公司集中发包的方式，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的
　　总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。
　　3.分承包情况下的合同管理
　　3.1合同类型按合同支付方式分为以下几种
　　3.1.1总价合同也称约定总价合同
　　一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同又分以下几种：
　　(1)总价固定合同：这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式。适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。承包商将承担大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。
　　(2)总价调价合同：这是双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。
　　3.1.2单价合同
　　(1)估计工程量单价合同：以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支付的。
　　(2)纯单价合同：工程量未知仅以单价签定合同。
　　(3)单价合同与总价合同结合：对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。
　　3.1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同
　　指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用巧妙的话，可起到非常好的激励作用。 成本补偿合同分为以下几种：
　　(1)成本加固定酬金合同：这是根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。
　　(2)成本加定比费用合同：即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。
　　(3)成本加目标奖金合同：即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。
　　(4)成本加提成合同：即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。
　　3.2合同准备阶段
　　项目分包合同准备包括下列内容：分包计划―合同范围确定―询价（招投标）―合同谈判―形成合同文件。
　　3.3合同执行阶段
　　执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：
　　3.3.1不断明确和深化合同范围
　　3.3.2规定验收交接程序和缺陷修补办法
　　3.3.3商定合同变更的处理程序和方法
　　3.3.4建立合同文件管理系统
　　4.分承包生产过程管理
　　主要从以下几个方面的工作：
　　4.1工程分承包项目质量管理
　　项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此新版的ISO9001：2000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。
　　4.2工程分承包项目进度过程控制管理，目标管理是进度管理的主要方式
　　4.3工程分承包项目安全文明施工管理
　　明确责任和目标，加强过程检查和控制，作好系统综合管理，协调好总分包项目之间的关系。
　　5.实践中分承包管理常见问题及应对措施
　　5.1分承包商工程质量不佳
　　分包商材料方面质量问题，以次充好。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
　　5.2分承包商现场管理人员和技术工人素质不高
　　对策：合同询价阶段注意考察分承包商施工技术能力、人员素质；施工前采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入，必要时总包方也可直接介入专项管理，以总包方的技术能力支持分承包商，弥补分成包商的能力不足情况。
　　5.3分承包商工期拖延
　　对策：总包方加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。
　　6.结论
　　由于市场竞争的加剧，工程项目业主变得更加专业化，对任何企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着更强的管理能力。■
　　
　　【参考文献】
　　［１］项目管理知识.科学出版社.2006.7.
　　［２］工程经济学.天津大学出版社.2000.4.