新时期汽车供应链策略 供应链管理系统

　　 　　在过去的十年中，汽车行业在激烈的市场竞争和过剩的生产能力下表现出一系列明显的发展趋势，例如:利润减少、价格下调、产品愈加复杂、研发成本增加、企业兼并等，对于汽车工业的供应链管理产生了根本性的影响，并使整车厂的经营风险不断上升。
　　由于整车厂之间的竞争已经成为演化为供应链之间的竞争，简单地向零部件供应商转移风险的方式实际上不能起到预想的效果，风险最后还是将回到自己的身上。整车厂面对这些问题，必须在转移风险的同时加强与供应商的全方位合作。
　　在这一背景下，出现了采用以信息技术为支撑的快速响应、协同开发、订单拉动、排序供货、第三方物流等合作手段与策略的趋势，而信息技术环境及其发展已经可以提供足够的支持。其中，基于订单拉动的混线排序生产业务运行模式，就是目前整车厂一揽子重构对策中的核心，也是下一阶段供应链管理信息化的发展方向。
　　
　　订单拉动将成为主流
　　
　　面临着激烈的市场竞争，从目前的按库存推动式生产转向按订单的拉动式生产将是必然的趋势。
　　当用户下达订单后，通过供应链的快速响应，在整车厂形成按订单拉动的生产指令，以混线排序为目标，组织供应商进行适时排序供货。这种生产模式与传统的按库存推动生产有着非常大的区别:订单取代了计划，成为组织生产的触发器;看板取代了调度单，成为控制物料流动的令牌;拉动取代了库存，成为联系上下游的桥梁。这场转变对于国内的整车厂，将是一场严峻的挑战。
　　目前，国内以上海通用为代表的新进入中国市场的汽车厂家采用基于混线制造的按订单生产，作为与德国大众在中国的基于专线制造的按库存生产展开竞争的武器，取得了很好的成效。
　　
　　混线生产方式的一般流程
　　
　　在订单拉动混线排序生产中，市场部门应根据市场情况，对企业正在生产的和将要上市的产品销售量进行年度、季度、月度的预测和估计，结合供应链上的生产能力，为生产管理制定年度、季度、月度生产计划提供依据。
　　销售部门在接单时，特别是在远超出季、月预测计划时，必须预先和生产部门协调，以确定订单的执行能力和对突增订单做好生产准备;市场部门对客户(预)订单进行汇总，综合市场趋势和工厂的生产能力，对工厂下达要货任务单;工厂对要货任务单进行拆分、优化组合、并经市场部门确认后，生成排序作业单;并根据排序作业单生成补料看板，实现零部件的即时供货;最终完成订单交付。
　　如上所述，订单拉动生产的实施牵涉到一系列信息:从最终用户到经销商，到整车厂，再到零部件供应商，包括预测、滚动计划、订单、排序生产作业单和补料看板。订单拉动混线排序生产业务流程重构的第一步应当是对这些流动的信息和产品信息提供完整、准确、实时的信息工具支持。
　　
　　PLM:产品开发协同
　　
　　创建可定制的产品是实现基于订单拉动的混线排序生产的起点。产品开发历来是整车厂所着重保持和培养的核心能力。传统的专线制造方式不能不能很好地适应于汽车行业订单拉动环境下对定制的要求。为了实现这一转变，整车厂纷纷趋向于运用以PLM为中心的协同产品商务技术。
　　与大批量生产方式下针对专线生产的传统生产方式不同，订单拉动混线排序生产方式下的物料清单不可能是长期不变的。这里的PLM主要包括两方面:一是与“平台开发”概念所对应的“基本车型开发”―所谓“狭义协同开发”;二是定制化生产条件下的“用户适应性开发”，即基于成熟的车型系列平台和模块设计规范，运用参数化设计技术，根据用户的特定需求，迅速地通过设计变更，满足用户的要求―所谓“车型维护性设计更改”。
　　可以认为，制造供应链数据管理本质上就是对开发设计的工程变更单（ECO）结果的执行。所以，实现PLM与ERP之间的数据动态集成，是实现这一开发模式的重要前提。
　　
　　DMS:成为整车厂触角
　　
　　经销商在汽车行业的供应链中占据着不可替代的地位。在专线生产时代，整车厂很少考虑经销商的利益，制订的销售规则常常对自己有利。
　　在订单拉动的混线排序生产模式下，仅仅依靠经销商往DCS里手工输入一些零散的数据已经无法满足供应链快速响应的要求，而需要通过DMS（经销商管理系统），将经销商内部的采购、销售、库存、维修、客户关系管理等业务流程与整车厂的供应链相应环节紧密耦合在一起，实现数据上的无缝连接。
　　近两年来，国内的整车厂纷纷开始在经销商群体中推广类似的软件，但是在名称上常常混淆了DMS和DCS。一些供经销商上报销售预测、订购车辆和零配件、收集客户信息的网站，只能称之为DCS，而不是DMS。以东风标致为代表的一些整车厂，同时在经销商中推行DCS和DMS，并将二者的数据加以集成，收到了很好的效果。
　　
　　APO:供应链协同
　　
　　对用户需求提供快速甚至即时响应是实现订单拉动的混线排序生产关键，利用APO(高级级化优化器)可以实现供应链的协同规划与快速响应。在供应链上，整车厂为了满足客户和市场的需求，通常需要有三个层次的计划:
　　需求计划提供预期市场需求，分析客户购买方式和发展总规模，与经销商、销售公司等相关业务实体进行协同预测等，可以对时间、地区和整车的分类特征（发动机、传动、颜色等等）进行组合，在不同的层次上进行需求计划;
　　供应网络计划从整个供应链的网络入手，从运作层面决定生产、采购和分销安排，将企业资源（如装配厂、总装线等）与需求进行定位和最佳配置。
　　需求满足计划真正有效地从零部件供应和生产（可细化到工艺层面）的角度实现需求的满足，是一系列的执行过程。
　　目前，所有的整车厂均致力于搭建与供应商、经销商之间的网上联系，实现网上下单和网上采购的自动化。在不远的未来，网络可以将供应链各节点的信息时延降低到最小，所有的实时信息汇集在整车厂，集中完成整条供应链的协同规划和响应。
　　目前的两阶段计划法则是对集中式协同规划的有效的简化:第一阶段是制定类似于月度生产预定计划的中期计划，对成品车的基本生产和供应商的基本供货进行规划。这一领域是企业资源计划ERP、供应链管理SCM软件的长项。第二阶段则是逐日生产实施计划，由成品车的配送预定表和车种投入顺序表组成，现场表现为各种形式看板的拉动式生产。集中式的规划与两阶段的操作将会在一段时间共存。
　　
　　MES:生产过程执行
　　
　　MES（制造执行系统）是位于上层计划管理系统与底层工业控制之间的、面向车间层的管理信息系统。MES能通过信息传递，对从订单下达到产品完成整个的生产过程进行优化管理。当工厂里面有实时事件发生时（例如物料短缺、设备故障、车辆质量等等），MES能对此及时做出反应和报告，并用当前的准确数据对它们进行指导和处理。这种对状态变化的迅速响应使得MES能够减少企业内部没有附加值的活动，有效地指导工厂的生产运作过程，从而使其既能提高工厂及时交货能力、改善物料的流通性能，又能提高生产回报率。
　　在过去的十年中，信息技术和通信技术不断发展，使得客户、经销商、整车厂、第一层供应商、第二层供应商之间的实时通信和交流唾手可得，其结果是:用户和经销商的地位不断上升，在车型、配置、交货期、数量和价格上将对整车厂提出越来越严格和精益的要求，基于订单拉动的混线排序生产业务运行模式，无疑是当前阶段国内汽车厂实施供应链管理和信息化战略的正确方向。