现实与未来的盛宴_未来之美食盛宴

　　历史总是有些巧合，在中国正式加入世贸组织十年之后，一个在行业里面具有举足轻重作用的论坛应运而生，当年作为美国贸易代表的巴舍夫斯基被作为重量级嘉宾再次来到中国。而在十年之前，对于这样一个全球化视角的论坛是否要在中国举办，更多的人还是持怀疑态度。与之相伴随的是，人们对中国汽车产业的信心，从未像现在这么强。
　　多哈当地时间2001年11月10日晚18时39分，随着WTO第四次部长级会议主席卡迈尔手中的一声槌响，会议通过了《关于中国加入世贸组织决定》，中国改革开放的崭新一页就此掀开。
　　在这个历史性时刻到来的两年前，1999年11月10日，当时的美国贸易谈判代表巴舍夫斯基和总统助理斯珀林抵达北京，中美关于中国加入WTO的新一轮双边谈判随即举行。五天之后，双方就中国加入WTO达成协议。此举为中国加入世贸组织扫清了一个重要的障碍，巴舍夫斯基由此被中国人熟记。
　　历史总是有些巧合，在中国正式加入世贸组织十年之后，一个在行业里面具有举足轻重作用的论坛应运而生，巴舍夫斯基被作为重量级嘉宾被邀请赴会，再次来到中国。这个论坛便是全球汽车论坛，9月，它诞生在中国的成都，一个号称“天府之国”的地方。而首届论坛以“在变革的时代塑造行业的未来”作为主题，这或许也会让巴舍夫斯基这样的人物感慨颇多。
　　然而，十年之前，对于这样一个全球化视角的论坛是否要在中国举办，更多的人还是一种怀疑态度。与之相伴随的是，人们对中国汽车产业的信心，从未像现在这么强。
　　
　　A级跨越
　　
　　2001年，对于刚加入世贸组织的中国汽车市场来说，轿车销量只约80万辆，而且以公用为主，对于大多数中国人来说，拥有一辆属于自己的汽车是可望而不可及的梦想。
　　市场规模还不足以支撑北京车展与东京、底特律、日内瓦等响当当的国际车展并列，这就是王侠所要面对的现实。而更让王侠和所有的行业人士所担心的却是，中国汽车产业能否经受住入世的大考。毕竟，在最终入世之前，汽车行业被列为最让人担心的民族产业之一。
　　“入世之初，大家把整个中国经济产业分为三类。一种是机遇大于挑战，比如轻纺工业；一种是机遇和挑战并存，比如机床行业、机械工业；还有一种就是挑战大于机遇，比如农业和汽车产业。”曾经担任中国机械工业局局长、现任中国机械工业联合会会长的张小虞在回忆当初的情景时，这样做了归类。
　　这种担心并非没有依据，一个现在已经几乎被人遗忘的事实是，从1994年开始一直到2000年，中国汽车产业几乎没有增长，特别是1998年和1999年这两年，整个汽车行业亏损，现在响当当的一汽、东风在当时基本上发不出工资，穷得“叮当响”。
　　于是乎，有人给了中国汽车工业一个形象的比喻：小绵羊。而如果加入WTO，就等于“引狼入室”，未来命运堪忧。
　　对于王侠所在的贸促会汽车行业分会来说，缺乏市场纵深、民族汽车工业羸弱，这些要素成为了北京国际车展能否早日实现向国际A级车展跨越的最大阻碍。虽然对于中国这样一个人口庞大的国家来说，国际车展从来都不乏观众和关注，但是如何让车展搭建一座消费者与厂商沟通的桥梁，并能形成一种良好的互动，从而去推动中国汽车工业的发展，王侠和他的团队开始第一次以一种国际化的视角去思考。
　　“本来汽车是没有生命的，是一个钢铁质感的东西，公众以如此大的热情来参观?”王侠曾如此反问自己。
　　最后王侠得出的答案是：“车展赋予了汽车生命，赋予了汽车内涵。这种生命和内涵通过广大汽车制造商的展台、通过模特的展示、通过现场的表演、甚至通过企业的公关推广活动等等，把企业追求的一种核心价值展现到大家面前，让公众去理解品牌，领略潮流，并最终影响他们的生活和消费。而且这种展示又通过媒体的全方位报道呈现给更多的人，影响更多的人。”
　　在这一思路的指引下，北京车展开始以一种前所未有的方式实现跨越，而伴随这个跨越的，是中国汽车工业也经历了一个从未有过的十年高速增长期。对于王侠来说，北京车展最想达到的效果，就在中国全面入世并融入全球化之后真切的到来。
　　世纪之交的2000年，时年，中国汽车产销量双双超过200万辆，年产汽车超过10万辆的汽车企业达到10家。而经过5届的发展，当年的北京国际车展在办展理念、办展模式、展会规模等方面都逐渐成熟。该届车展首次设立了媒体参观日，参展厂家突破了1000家，专业观众显著增加。
　　中国加入世贸组织的第一年，2002年中国汽车产业表现出了强大的吸纳力和包容力，汽车市场出现“井喷”效应，汽车产销量跃升到325万辆和322万辆。自主品牌开始展现出强劲的爆发力，中国汽车产业进入了高速发展时期。这一年的北京国际汽车展，也进入了稳步发展时期，开始从关注规模逐渐过渡到聚焦展会品质，展览面积达到8万平方米，参观人次达到38万，已经成为国内规模最大、在国际上有较大影响的汽车展览会。
　　2004年，中国汽车产销量双双超越500万辆。中国已经成为世界第四大汽车生产国和第三大汽车销售市场，成为世界汽车工业的重要组成部分。自主创新成为了中国汽车工业的新趋势。作为中国首屈一指的专业汽车展会，北京国际汽车展以其对中国市场的深远影响力日益受到全球各大汽车厂商的重视，并于本届开始出现跨国企业借助北京车展这个平台发布全球首发车。北京车展日益成为“中国汽车市场的风向标”。
　　入世五年后的2006年，中国汽车工业产销量双双超过700万辆，已经是世界第三大汽车制造国、第二大汽车市场。这个时候，中国的汽车政策、法规、标准已经与世界接轨，全面完成入世承诺。中国汽车工业国际合作更加紧密，自主品牌成为关注的焦点，自主研发制造的各类汽车，不仅在国内市场表现突出，更把眼光瞄准了国外市场。
　　2008奥运年，中国汽车市场虽然在金融危机的阴影下有过波折起伏，但仍然以超过900万辆的产销规模跃居世界第二。这一年的北京车展，首次启用了国展顺义新展馆，展会总展览面积超过18万平方米，创下国内汽车展会展出面积最大的新纪录。而参展厂商，则达到2100余家。参与本届车展报道的新闻媒体也达到创纪录的5616家。
　　不过这一记录很快在2010年被打破，在2009年中国汽车产销突破1000万辆的余威下，“挟天子以令诸侯”的第十一届北京车展上，出现了更多的全球首发车型、亚洲首发车型，更多的海外巨头老大出现在北京国际汽车展上。在东京车展、底特律车展越来越像日本和美国的国内车展时，北京车展俨然成为全球汽车行业的一次饕餮盛宴。
　　回首这十年的历程，作为中国入世过程中的重要见证者，美国前首席贸易代表巴舍夫斯基对中国的汽车工业给予了众多溢美之词。“中国的汽车产量在过去十年整整增长了6倍，中国汽车行业的就业率也相应的也大幅度提高，这主要是由汽车产量的增加带动的，所有中国的汽车生产商都创造了好的业绩。就像我们今天论坛上很多参会的中国汽车代表谈到的，他们还在雄心勃勃地希望进军国际市场。”
　　与巴舍夫斯基一样，世界贸易组织副总干事耶克萨同样不吝啬其对对中国汽车行业赞美之词。当然，他的赞美，是从中国宏观经济的整体出发。在首届全球论坛的开幕演说中，他表示，自2008年以来的全球金融危机，对世界实体经济发展产生了严重的影响，而依靠亚洲尤其是中国经济发展的带动，全球经济已经开始复苏。而全球汽车论坛的举办，将为全世界提供一个了解、学习中国汽车行业的发展的平台。同时也传递了一个信息，即全球汽车行业要想成功，必须参与到全球贸易当中。 　　此时此刻，对于王侠和中国汽车行业来说，贪婪地吸收全球化给中国汽车工业带来的新鲜空气和血液，显然比什么都更重要。不过，面对赞美的声音，王侠和他的团队也很冷静。
　　“虽然东京车展已经没落了，但是没有人能小看东京车展，因为日本有强大的汽车企业。今天，中国的车展虽然成为全世界最为重要的车展之一，但这是因为中国是全球最大的汽车市场，而不是因为中国汽车产业的强大。”此间在接受媒体采访时，他如是说。
　　也正是这样一种冷静的思维，使得王侠团队在世界汽车巨头把北京和上海车展定级为A+和A级别的车展之后，作为两个车展的主办机构，他们依然能够清楚地看到中国汽车产业的短板所在，“搭建一个全新的为世界汽车工业服务的平台，让中国车企和跨国公司可以在这个平台上定期沟通。”王侠这样给全球汽车论坛定义。
　　“作为一个行业机构，我们有责任去推动国际汽车贸易的发展，打造这样一个中外汽车业交流的平台，促使中国汽车走出去。”王侠自己或许也没有想到，就在这个论坛本身，便填补了中国汽车行业国际化的一项空白。
　　“中国汽车产业的国际化，首先是思想上的国际化，这点非常难能可贵，这比鲁莽的走出去战略本身更加重要。”有专家如此对《汽车观察》评论说。
　　
　　赢在中国
　　
　　这是一番需要底气的话，不过现在来看，早在十年之前，甘文维的前任和同事们就已经在为此做着不懈的努力。而这番努力，也成为了后来挽救通用帝国的关键性举措之一。
　　1998年，瓦格纳开始担任通用汽车公司总裁兼首席营运官，并成为通用汽车董事会董事。也就在这一年，第一辆别克新世纪轿车从上海浦东金桥基地下线。其实到2000年的时候，中国的乘用车市场规模仍然不大。后来有评论指出，“瓦格纳领导的通用在中国的投资体现了前瞻性”，因为随后，中国市场迎来了井喷。
　　2000年6月，瓦格纳成为通用公司的首席执行官，而他是继斯隆于1923年上任后最年轻的CEO。差不多是在同一时期，墨斐开始担任通用中国董事长兼首席执行官。他的个人风格和这一时期迅速发展的通用汽车中国业务，交相辉映。
　　“通用在中国的战略不是在美国底特律的总部作出的，而完全是依据中国的实际情况得出的。”2004年7月，在接受媒体采访时，墨斐道出了通用在中国发展的指导战略：“中国应该发展本土汽车工业，而不仅仅只是从国外进口或简单地在国内组装生产。”
　　这也就不难理解，一个公认的事实是，通用是所有跨国品牌本地化做的最好的企业。在其任期间，墨斐推动了对五菱汽车的投资，而这是通用汽车在华业务增长最快的一部分。
　　随后，上汽、通用、五菱三方以9960万美元创办了上汽五菱公司，上汽持有50.1％、通用持有34％的股份。
　　2005年2月，墨菲谈到他们和丰田的竞争：“坦率地说，我们在中国已经重创了丰田，我们的市场份额从零增长到10％，而丰田不过是从零增加到2％而已。”
　　出于对中国业务和墨斐工作能力的认可，瓦格纳在当年作出了一个决定：通用汽车亚太区总部从新加坡迁至中国上海。不过，出乎所有人的意料之外，随后墨斐选择离开通用，“从我个人感情的角度出发，说出再见这两个字是需要很大勇气的。”在离开之时，墨斐用这一样一番意味深长的话来为自己的通用工作历程做结束。
　　墨斐给他的继任者留下了一个良好的基础。作为其继任者，甘文维在2005年就任通用中国公司总裁时，通用便突破性地取代大众，成为跨国公司中国销量冠军。
　　出生在澳大利亚的甘文维，在被派往中国之前，已为通用工作了30年。除了职业责任，他对通用还多了一份个人感情。“其实我可以一直留在澳大利亚，但通用是一个国际大公司，为我提供了到海外开眼界、长见识的机会，我没有理由不抓住大好契机。在世界各地辗转不仅是为通用服务，也是为了充实自己，我乐于接受挑战。”后来在接受媒体采访时，他如是说。
　　不过，这种挑战，后来很快转化为一种幸运。在通用其他地区的业务面临调整时，通用中国就显得相对轻松。对于这一点，甘文维并不否认。“我很幸运当时在中国工作。在其他地区奋战的同事面临调整业务等重任，这的确很艰难。我能做的只是与中国伙伴一起，用更加谦虚、谨慎的态度做好份内工作。”
　　与墨斐时代一样，甘文维主导下的通用中国，在本土化的道路上显然又更进了一步，而以瓦格纳为首的通用最高管理层，也给予了足够的权限。“通用总部方面已深刻了解，通用要想在中国取得更大发展，必须与中国伙伴进行良好合作。我在该说不的时候没有犹豫过。在中国，经营模式和解决问题的方式与在其他国家不同，总部认可了这一点并给我们很大自主权。”
　　2008年，通用汽车在中国市场汽车销量增长6％，超过100万辆，从而成为首家在中国产销突破百万的公司。这其中，合资公司上汽通用五菱汽车股份有限公司汽车销量增长17.9％，达到64万辆。
　　或许是一个讽刺，这一年，通用汽车在全球销售量萎缩了11％，北美地区负21％；欧洲地区负6.5％；在亚太地区的销量增长了2.7％；在拉丁美洲、非洲和中东地区增长了3.2％。
　　而在金融危机引发的寒冬下，中国汽车工业也面临市场萎缩的危险，但得益于下调小型车税率，这一年中国汽车市场开始了新的井喷过程。这一年，雪佛兰乐风乐骋的累计总销量已突破30万大关。
　　接着，农民购车补贴政策开始实施，由于福特、克莱斯勒等品牌没有微型车，因此，它们在这次“汽车下乡”中没有获益，但通用却是最大赢家。通用精明的、富有远见的本土化战略再次显现了巨大的威力。
　　“别克品牌的形象目前在美国得到了进一步的提升，这在很大程度上归功于别克在中国的优良业绩。”对于中国市场的贡献，瓦格纳这样表述。
　　也许正是基于这样一种认识，2009年年初，瓦格纳在达沃斯经济论坛表示：通用在中国的投资是每年10亿美元，通用正在建设的也许是世界上最大的商业旗舰，通用先在美国建立这样的产业，“现在在中国也要建立一个类似规模的，因为我们确信未来的机会将是惊人的”。
　　与此相对应的是，2008年，通用丢掉了保持了多年的全球第一汽车生产商的位置。与在中国市场的灵活相比，通用其他区域市场就显得有些墨守成规。据说斯隆曾经同亨利―福特聊天，他说：对于一个汽车生产厂家来说，任何僵化，不管这个厂家的规模有多大，都会遭到市场的惩罚。
　　“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”，在2005年，通用汽车拥有8大品牌，89个型号，而其最大的竞争对手丰田只有3个品牌、26个型号。“看来问题的关键在于内部的管理。”这是瓦格纳当时的看法。
　　也就是在2005年，通用再次对组织架构重组，这一阶段，通用仍然贯彻的是区域平台，欧洲以欧宝平台为主，美国以通用北美平台为主，亚洲区则是泛亚和大宇平台。
　　总部不再是准控股公司的角色，而是影响产业链上关键环节，比如说，更有力推动零部件共享等整合效应。北美地区统筹设计豪华车和SUV，而大宇则致力于微型汽车的研发。所谓，“全球共享零部件供应，全球共享产品平台”。
　　规模缩减看来难以避免，《商业周刊》曾撰文评价：一个健康的通用看起来应该是什么样子的?在北美的生产能力是每年400万辆而非现在的510万辆。这样只能拿到20％的美国市场份额，但是工厂将不会过量生产，产品削价出售的情形将会减少。 　　不过，在历经2005年的亏损后，瓦格纳和董事会做出了一个影响通用后来命运的决定，重新设计大型SUV和皮卡。
　　在这个决定的主导下，通用汽车升级了金斯维尔的工厂，以生产新型的SUV。新产品的主题是“戴上太阳镜，我们的未来太耀眼”。每卖出一辆SUV，能赚到1万到1.5万美元的净利润，可以解决所有的问题。通用汽车2006年财年收入创新高，达到2070亿美元。算上特殊项目，净亏损20亿美元。这个业绩似乎也过得去。
　　但是2007年第三季度出现390亿美元的巨额亏损，这既通用汽车有史以来亏损最大的一个财季，也是历史上美国公司的第二大亏损，之前惟一超过该数字的是AOL时代华纳公司在2002年第四季度的449亿美元亏损。
　　后来接任瓦格纳的韩德胜，他之前的岗位与瓦格纳当初一样，同样是首席财务官，在接受中国媒体采访时，他反思道：我们在北美皮卡及SUV市场居领导地位，市场份额高达40％，其中在全尺寸SUV市场的份额达65％至70％。“但随着这一细分市场的萎缩，我们的压力加大。”在这样一种普遍的反思情绪下，通用似乎明白过来，汽车业的未来无疑在新能源环保车。
　　虽然属于最早研发混合动力汽车的企业之一，但是与自己最大的竞争对手相比，通用不得不承认，目前最畅销的混合动力汽车是普锐斯。
　　作为补救措施，2008年6月3日，瓦格纳在通用汽车的年度股东会议上宣布，董事会最终同意拨付资金生产增程型电动车。佛兰Volt混合动力概念车预计将会于2010年量产。
　　这或许是瓦格纳为通用留下的最后一个具有前瞻性的决定，与当初通用不遗余力在中国进行本地化一样。在首届全球汽车论坛上，作为通用在中国的代言人，甘文维不遗余力的推销起了这款Volt。
　　“2010年上海世博会的汽车，上汽通用汽车中我们的ENV就是一个展示焦点，通用汽车与上汽集团是全球合资的汽车伙伴，我们向来自世界各地的游客展示我们拥有的技术能力。同时也展示了我们的雪佛兰Volft以及氢燃料的电汽车，如果您在11月30号之前路过上海的话，我强烈建议您参观一下那个车展馆。”谈及自己一手促成的上海世博会展馆，甘文维显得很兴奋。
　　而按照规划，2010年和2011年，通用汽车和其合资企业将在中国市场共计推出25款全新或换代车型，涵盖通用汽车旗下的各主要品牌及在中国的重点细分市场，其中也将包括一些通用汽车目前尚未涉足的市场。
　　对于通用来说，在越来越国际化的中国市场，经历了十年的波折起伏，一切似乎才刚刚开始，而这也如同新生的通用一样。
　　
　　全球定位
　　
　　9月17日下午16时15分，首届全球汽车论坛最后一场头脑风暴“汽车工业十年展望”如期展开。在所有人都对中国汽车市场未来十年的规模心潮澎湃之时，李绍烛用一番话表达了自己和东风对未来的定位。
　　差不多在十年之前，也就是在2001年7月，李绍烛正式担任东风汽车公司党委常委、副总经理，从而进入东风公司核心领导层。不过，对于李绍烛来说，他并未遇到一个良好的开端。彼时，东风刚刚经历了一场危机。
　　此前，在上世纪的八十年代，东风一度效益良好。但是作为特大型国有企业，向国家上缴税收是它的主要任务之一，而在缴税和必要的硬件投入之后，东风预留发展资金不足，便成为再正常不过的事情。
　　与此相对应的是，在上世纪90年代之后，轻型车、轿车项目建设已经是中国汽车业界无法绕过的门槛，不跨过这个门槛就是死，跨过这个门槛才有可能生。不过自有资金的不足，导致东风在这一关乎未来公司命运的战略部署上，已经落后于人。在国家已经推行“拨改贷”的融资模式下，为了第一个合资乘用车项目――神龙公司的组建，东风向银行借贷100亿元。这注定会成为东风公司的一段噩梦：每年光利息就13.3亿元。
　　“这13.3亿元是个什么概念呢?大体上，它相当于二汽人当年全年的工资。”东风公司某知情人士向《汽车观察》回忆说。
　　最困难的时候，东风连工资都不能按时发出。1998年前后，东风汽车公司曾经一度靠银行贷款发放工资，当银行贷款也贷不出的时候，甚至曾经找民营企业借款数千万填补工资短缺。资金链的断裂对一个小型企业来讲也许可以短时间承受，但是对一个10万人的特大型企业来讲，那就是根本性的溃败征兆。
　　这个时候，李绍烛的老上级、时任东风汽车总经理、现任中国工信部副部长的苗圩承认，上任之初，他最怕的事情就是发工资，“十多万职工，发一次工资就要上亿，那段时间职工盼发工资，老总怕发工资。”
　　东风最危急的时刻，得到了高层的援助。在预付款订单和“债转股”的协助下，东风得到一笔不大不小的日常开支和周转费用，而且身上沉重的债务也被一笔抹平。而在扔掉跑步前进的最大负担之后，东风开始以一种前所未有的方式阔步前进，尽管现在来看，这个前进有些争议。
　　曾经因为“要不要合资、要不要生产轿车”而争论的东风汽车，在苗圩的主导下，也许正是因为有着切肤之痛，东风迈出了比一般企业更为激进的步伐。
　　2000年3月，东风与台湾裕隆汽车公司合资成立风神汽车有限公司，在“珠三角”地区生产轿车。
　　2001年6月，东风与美国康明斯公司合作建立合资公司，生产汽车发动机。
　　2001年12月，东风与台湾裕隆公司在汽车营销领域开展合作，建立五个水平事业公司，拓展汽车经营的价值链。
　　2002年8月，与江苏悦达集团、韩国现代起亚以25：25：50的比例共同组建东风悦达起亚汽车有限公司。
　　2002年10月，东风与雷诺卡车签署重型汽车发动机技术引进合同，构筑东风重型商用车领先优势。
　　2002年10月，东风汽车公司下属的神龙汽车公司与雪铁龙汽车的合作上升到了一个更高的层次，合作对象不再是雪铁龙汽车，而是雪铁龙所属的PSA集团，并相应增加了注册资本成立了研发中心，设立了标致、雪铁龙两个商务部。
　　2003年7月，东风与本田通过改组武汉万通汽车公司，共同组建“东风本田汽车(武汉)有限公司”。
　　最大的合资行为发生在2003年7月，东风汽车公司与日产汽车全面合资，成立东风汽车有限公司。东风汽车和日产汽车各占50％的股份。而东风日产全面合资标志着，国际汽车巨头“6+3”都已进入中国，开始共同分享中国汽车市场。
　　一连串让人眼花缭乱的合资行为背后，是人们对东风的更深层次的质疑。面对质疑，苗圩曾经这样表述他内心的真实想法：“一个公司有无研发能力，不在于你开发出一两款车。东风和国外公司合作，引进一个车型，国外公司可以将所有的图纸给东风，但国外公司不会告诉为什么取值0.5而非0.3，因为这是多少代人、多少个车型逐渐积累起来”。
　　很明显，对于苗圩来说，合资已经是必须要走的一条道路。既然这条道路绕不过去，那还不如走的更为彻底，当然彻底也有前提，必须在合资和全球化的过程中，真正学到和锻炼出自出研发的核心能力，并为我所有。
　　而后来披露的事实证明，在与日产全面合资之前，也就是在2002年，东风便确立了发展自主品牌乘用车的规划。不过，苗圩并未等到风神第一辆车的下线。出于对其在东风总经理任上能力的认可，2005年，苗圩出任武汉市委书记，随后又奉调回到中央，出任主管汽车工业的工信部副部长。 　　苗圩把这一重任交给了李绍烛。从2002年立项、2005年成立筹备组，到2007年时机成熟组建乘用车事业部，9月份东风乘用车工厂动工，再到2009年6月第一辆东风风神S30下线、7月上市计划紧密锣鼓地展开，李绍烛度过了一段默默无闻的时期。
　　而在风神正式上市之后，作为国内最后一个亮相的自主品牌，李绍烛和他的团队从一开始就面临着前所未有的压力。目前，风神依然保持着平均不到2000辆的月销量。
　　但东风的掌门人徐平显然没有给李绍烛更多的压力，在2009年底的工作会议中，他这样评价风神的销量：“今年整个东风公司的销量将达到180万辆，风神18000辆的销量虽然只有东风集团总体销量的1％，这是东风自主品牌的一小步，但是是东风百年基业的一大步!”
　　有媒体评论指出，东风风神的自主道路正在开创中国汽车自主品牌一种全新的模式，作为三大汽车公司之一，东风的自主品牌没有沿袭上汽集团直接购买罗孚品牌技术和一汽共享马自达汽车技术的发展模式，而是在吸取了东风部分合资公司技术基础之上，打造出的一种全新的模式。
　　“真正的场拐点我认为会在2015年出现，这意味着中国产能将会过剩，当只有一位数增长的时候，就是你死我活的拼杀，最高端的竞争力将会表现无遗”，李绍烛总是保持着一种危机意识。
　　“如果没有优势的品牌，没有技术的积累，没有足够的人才，没有简约高效的体制，没有完备的基础设施，核心东西全在别人的脑子里，你要能买下来求生存那才怪了!”
　　这种危机意识，也让东风将自己的定位范围放在了全球，而这也远比卖几辆车更为重要。对于李绍烛来说，其一直有一个愿望――东风风神要做“华系车”的领导品牌，要在世界汽车工业的版图中占据不可或缺的重要位置。
　　这并不只是一个愿望，李绍烛也非常愿意分享这颇为提气而又循序渐进的战略路线：东风乘用车事业，长期目标旨在缔造优势品牌、强大研发与高效业务；中长期目标也即以20年为周期的“5510工程”：
　　从2009年到2013年是“聚能形核”期，从第一款车东风风神S30开始，东风乘用车要成为国内自主品牌的领导者；从2014年到2019年是“聚变生长”期，通过资本运作、企业兼并等方式，实现快速增长，销量具备相当规模；从2010年到2020年是“裂变发展”期，在全球进行复制扩张，东风风神品牌进入全球主流。
　　不过，对于这条国际化之路，李绍烛在全球汽车论坛上还是很谨慎的做了表达。“我觉得对全球经济市场发生变化的经济认知还不够，全球的资源在哪里都是怎样分布的；还有一个就是自主的技术的水平目前还很弱小，怎么样实现加速中国产业自主化的发展，这是重要的课题。我觉得有时候希望更多的提升一下自己的视角，更广泛了解全球的动态，现在的中国必须有具有国际空间的战略。”
　　有足够的底气却又不失冷静，这就是李绍烛和中国汽车产业者们。这样来看，中国汽车产业的全球定位也就不会只是一个愿景。