什么网上买的男士牛仔裤便宜 Ｌｅｖｉ为什么不在网上卖牛仔裤？

　　 　　如果你访问李维斯(Levi"s)公司的网站，你会发现，Levi公司并不在网上卖牛仔裤。你也许会想，在电子商务已经如此普及和深入人心的今天，Levi公司作为一家全球著名的服装企业，它为何没想到利用电子商务网站销售牛仔裤呢？是Levi公司的老板思想保守和僵化吗？是Levi公司因为企业庞大而无法依据市场环境做出随需应变的调整吗？
　　其实不然。久负盛名的美国牛仔裤生产商Levi Strauss曾经一度开展过网上直销，事实上，该公司试图控制所有普通型牛仔裤的在线销售，这样就会将像J.C.省略网站上的零售业务，将其在线经营方式转回到零售商那里。Levi公司表示，如果用户希望能够在Levi的网站上在线订货，他们会把用户连接到零售商的站点。该公司对此行为的解释是：经销商的在线销售站点对用户更有亲和力。
　　类似的，还有一些企业不愿意冒在网上销售和疏远零售商的风险，如生产Lee和Wrangler牛仔裤的制衣商VF公司就认为，为了从电子商务取得区区500~1000万的收入，而冒放弃传统渠道50亿生意的风险，实在是不值得。于是，VF将自己的网站设计成目的网站，用以提供信息和娱乐。当消费者要购买时，网站会向他们推荐到出售该服装的相关网站去购买。
　　这些公司所面对的问题就是我们所说的“渠道冲突”。
　　
　　互联网带来的渠道冲突
　　
　　在西方渠道行为理论中，渠道冲突被定义为下述一些状态：一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰他实现自己的目标或有效运作；或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁其利益，或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。当企业通过一个以上的分销体系向单一市场出售产品时就会出现渠道冲突。
　　互联网的出现把制造商与终端用户紧密地联系在一起，越来越多的制造商开始采用网络直销的方式来直接与终端用户接触，从而降低企业成本并更好地获得顾客信息。对于电脑产品、图书、音像制品以及门票等产品的销售而言，很多中间商事实上已经退出了企业的分销渠道。所以，这种借助于互联网的直接渠道方式不可避免地对传统的中间商方式产生了冲击。
　　因此，尽管互联网为生产企业提供了直销和增加产品获利能力的机遇，但也威胁到了原有的分销伙伴。面对这种互联网渠道造成的压力，传统分销渠道自然会产生不满的情绪。据Forrester公司统计，已经开始在线营销的公司中，66%的公司遇到了渠道阻力。
　　
　　来自传统渠道的压力
　　
　　面对来自互联网渠道的竞争，传统经销商向生产企业施加了巨大的压力。而由于传统渠道在企业营销中仍然发挥着重大的作用，因此生产商不得不考虑来自传统分销商的抱怨。
　　对于渠道冲突的担忧使得一些大生产商都不敢涉足互联网直接销售，其中有Rubbermaid、Maytag、Black以及Decker等公司。根据Gartner Group公司的研究，有90%的制造商出于对渠道冲突的考虑，都避免通过互联网进行销售。这里有个例子。电话可视信息网在法国非常普及。法国航空公司希望通过这个系统提供在线机票预定，从而使顾客绕过旅行社，也减少了航空公司向票务代理支付的佣金。但是，由于实际利用该网络来预定机票的顾客数量比通过旅行社来预定的顾客数量少得多，所以法国航空公司担心旅行社报复，导致它最终否决了这一计划。
　　家得宝（Home Depot）公司成立于1978年，总部设在美国佐治亚州的亚特兰大。它是全球最大的家庭装饰用品零售商，在美国是仅次于沃尔玛的第二大零售商，全球第三大零售商，仅次于沃尔玛和法国的家乐福。家得宝曾经给它的全球5000家供应商写了一封立场非常鲜明的信：“你们可以选择任何你们喜欢的销售渠道进行销售，但是我们也有被选择的权利。如果你们选择了网络直销渠道，我们也将会考虑同时销售你的竞争对手的产品。”
　　
　　再比如，全美唱片零售商协会起诉索尼唱片公司，全美唱片零售商协会认为，索尼滥用其版权垄断优势，在唱片包装上印有该公司自己拥有的在线零售站点网址，诱导购买者转向网络购买，从而给经销商造成损失。“我们并不是要索尼唱片关闭他们的零售站点。”协会负责人说：“我们欢迎竞争，这个站点本身不是问题，但索尼利用特权把我们的客户拉到他们自己的在线商店，明显有悖公平竞争原则。”再比如，通用汽车开展在线零售业务不久，就遭到美国汽车经销商行会的反对。美国汽车经销商行会曾经要求包括通用在内的美国主要汽车制造商做出类似“永不直销”的承诺。但是，全美汽车经销商行会很快就发布了自己的在线零售平台，希望成员都能利用该平台进行汽车销售。因此，从另一方面看，互联网渠道是一个不可阻挡的发展趋势。
　　
　　渠道冲突的解决方案
　　
　　目前，对于生产商来说，主要有4种渠道冲突解决方案：
　　完全冲突型。生产商不考虑传统分销商的感受转而进行网络直销。零售企业Herman Miller公司采用的就是这种方法。它的合作伙伴是怎么想的呢？该公司合作伙伴的一位高级主管说：“我们合作很多年。现在它们却用网络渠道来压挤我们。如果我们今天能够找到一家生产同样产品的企业，而这个企业能够保证不使用网络渠道来和我们竞争，我们立刻就会甩掉H e r m a n M i l l e r公司。”
　　无所作为型。范思哲公司采用的就是这种方法。范思哲公司建立了一个网站，但是该网站上除了几张照片之外一无所有。这种类型的解决方案应当是一种“双输”的局面。一方面，消费者无法直接从网站上购买商品，另一方面，消费者也无法从网站上获得任何零售商的信息。范思哲也因此减少了收入，更重要的是品牌满意度下降了。
　　传统渠道型。在某些情况下，互联网仅是一个沟通的渠道，尤其是在制造商提供的是一个独特、高选择性的分销 渠道时。举例说明，一家生产高档手表（价值几千英镑）的企业绝不会进行网络直销，而是通过批发商并借助零售商来分销它的手表。因为，网络直销会损害产品的品牌或改变其价格定位。在这种情况下，互联网只是手表生产商与顾客的一种沟通渠道。
　　渠道组合型。在这种方式中，生产商仍然保留着对自己产品品牌的控制权，同时又在互联网上直接向消费者销售，而又保持渠道中的合作伙伴同时受益。顾客通过生产商的网站选择他们需要的品牌，然后选择他们熟悉的分销商来为他们提供服务、产品支持和退货服务等。分销商可以通过销售利润、销售量的增长以及与顾客关系的发展而从中获益。这种模式所带来的好处随着渠道成员复杂程度的不同而不同。下面以美容业为例进行说明。
　　美容行业的分销渠道为多层级的分销渠道。L"anza公司是一家以上层社会成员为目标客户的护发产品制造商。该企业主要通过销售代理进行销售，销售代理收取佣金。销售代理再通过理发店的发型师向顾客推销，发型师从中提取佣金。简言之，在制造商和最终消费者之间一共有五级分销商。如果没有了这些分销商，那么会怎么样呢？比如，如果分销环节少了发型师，发型师就会向顾客推荐其他公司的护发产品。其他也可依理类推。
　　渠道组合模式是如何解决这个问题的呢？其实很简单，最终消费者、发型师、理发店、分销商等都可以在L"anza公司的网站上购买自己所需的产品。无论顾客是在哪里购买的，各级分销商都可从中分得自己相应的佣金。
　　事实上，更多的企业在面对渠道冲突时采用的是渠道组合策略。比如，一些企业在网上直销与传统分销渠道不同的商品，或者制定不同的价格（在线销售的产品没有折扣或者价格高于店面零售价）。比如沃尔玛，就既通过传统的商店，又通过网络来销售商品。其每个商店都经营不同的产品系列，从而避免自相残杀，使冲突降至最低。
　　再比如，2000年末，Mattel公司开始通过barbie.com网站销售各种玩具和儿童服装。同时该公司还第一次把芭比娃娃的目录邮寄给400万户美国家庭。尽管一些零售商私下认为Mattel公司的网站和直销给它们这些零售商带来了竞争，但是Mattel公司坚持认为上述做法旨在于使更多的人喜欢芭比娃娃并提高品牌知名度，而不是与零售商进行竞争。尽管这么说，但Mattel公司对其在线销售情况仍然十分关心。网站上的价格比零售店里的价格高15%，而且某些热销的商品在网站上买不到。